Сырок. История моей жизни и бизнеса

[Nick Webman]

Ещё :)

 

[Marlb0r0]

Глава 9. Мои огорчения

Из-за чего директора советских магазинов не смогли реализоваться как бизнесмены в условиях капитализма
Почему мой брат Костя и его друг Женя занимались в моей компании одним и тем же
Зачем мой сын Костя стал работать на прямых конкурентов — Дмитровский завод
Как получают глазурь для сырков? Из какао-бобов отжимают шоколадное масло, идущее на производство шоколада, а жмых сушат, измельчают — и получается какао-порошок. Чтобы сделать глазурь, в него добавляют масло. Как правило, используют масло из семян пальмы (ядропальмовое масло), потому что оно самое дешевое. До кризиса 1998 года глазурь на российские предприятия поставляли украинские заводы, закупавшие какао и ядропальмовое масло через голландских поставщиков. И вот в августе 1998 года курс доллара взлетел с 6 до 18 рублей. Сырье подорожало втрое, но цена на глазурь в России росла не так быстро, как доллар. Поэтому выручки от продажи глазури украинцам перестало хватать на новые закупки сырья. Из-за задержек платежей фабрики прекратили им поставки. Украинцы стали покупать масло в Индонезии, где из-за нестабильности производства выпускалась продукция более низкого качества.
Наши технологи сразу обнаружили, что качество глазури ухудшилось. Мы проанализировали причины и решили, что надо готовить глазурь самим. Отправились в Донецк, переманили местных специалистов, закупили машины для варки глазури и очень быстро наладили производство, став крупнейшим производителем в России.
И тут начинается печальная история. Когда мы уже запустили производство, прилетела моя мама из Америки. Месяц она жила у меня, месяц — у брата Кости. Брат мой — очень способный, талантливый человек. В 18 лет пошел работать в магазин «Диетторг», в 24 года стал директором магазина, а в 28 лет — директором «куста» из восьми магазинов сети «Диетторг» в Железнодорожном районе Москвы. По советским меркам мощнейшая карьера.
Но перестроиться на капиталистический лад он не сумел. Сотрудники советской торговли привыкли работать «на дефиците». Например, ехали на базу и доставали там какую-то качественную копченую колбасу, переплачивая по 50 копеек за палку — а иначе не дадут. А потом продавали эту колбасу среди своих, наваривая уже рубль. У каждого директора магазина существовала собственная клиентура, с радостью сметавшая дефицит.
Когда началась перестройка, руководители торговых точек имели бесконечные преимущества перед остальными, например связи в банках. Их знали как людей, с которыми можно вести дело. По идее, именно они могли построить крупные бизнесы в новых реалиях, но не случилось. Советская система не выработала привычку бороться за клиентов; наоборот, клиенты боролись за то, чтобы получить товар.
Мой брат прогорел на сигаретах. Болгарские сигареты («Опал», «Ту-134», «Стюардесса», «Родопи», «BT», «Феникс», «Вега») в советские времена пользовались большим спросом. Брат с помощью банковских кредитов купил сразу семь фур этих сигарет. Но в то время активизировались челноки, возившие в том числе и сигареты, и дефицит вдруг кончился. Костя привык, что люди сами приходят за товаром. Фуры продавались ни шатко ни валко. Он попал в зависимость от банка и вынужденно продал магазин.
С вырученных денег купил себе квартиру, и у него что-то еще осталось. Но деньги имеют свойство быстро заканчиваться, когда нет притока. Так что через какое-то время и эти средства кончились. Брат пробовал начинать разные бизнесы, но не получилось.
Мама, остановившись у него, заметила, что квартира не оплачена уже полгода. И попросила меня взять Костю на работу.
— Боря, у Кости проблемы с деньгами. Может, пристроишь его?
— Мама, ты же помнишь, папа всегда говорил, что два медведя в одной берлоге не уживутся.
— Да все будет нормально, надо помогать самым близким людям, когда им тяжело.
Маме отказать я не мог и взял брата на работу. Я отдал ему полностью готовое, работающее производство глазури. Мы договорились, что «Ростагроэкспорт» обеспечиваем глазурью по себестоимости, а доход от продаж глазури на сторону распределяем в соотношении 50:50.
Тогда рынок сырков быстро рос, и реализацией глазури третьим лицам я не особо интересовался, но иногда удивлялся тому, что продаж слишком мало. Странно, ведь мы дешево закупали масло напрямую в Малайзии. Никак не мог понять, в чем дело, а чтобы вникнуть, не хватало времени.
И вот однажды, года через два или три, позвонил мне начальник службы охраны и отрапортовал: «Задержали нашу машину с ядропальмовым маслом». Я попросил разобраться. Начальник службы охраны поехал и увидел, что масло по документам предназначено нам, а адрес указан совершенно другой — город Солнечногорск. Выяснили, что Костя параллельно открыл там маленькую фабрику, под нас брал сырье и шарашил глазурь налево. Снабжением в цепочке занимался бывший футболист Зимин. Они закупали какао-порошок и ядропальмовое масло напрямую, а накладные переписывали в Голландии. По документам получалось, что они покупали по цене, допустим, три рубля, а реально платили два. На разницу в ценах они и организовали производство в Солнечногорске. Мы вызвали заместителя Кости Сергея Паскевича.
— Сереж, ну как же так?
— Ну, Костя сказал, что обо всем договорится.
— Мы с тобой 25 лет знакомы, кофе пьем, семьями дружим, как вы можете такое делать?
Потом охранники привезли Костю на подмосковный завод. В то время наша мама жила на территории завода — так проще было за ней ухаживать. И вот что значит материнское сердце: она никогда не гуляла тогда, а в день, когда привезли Костю, вышла на прогулку и шла как раз навстречу машине. В открытое окно машины Костя закричал: «Мама!»
Она остановила машину, охрана дала Косте выйти, и он спрятался в ее квартире. В поисках защиты «великие комбинаторы» позвонили в Солнечногорск так называемой «крыше». Часа через три приехала целая вереница бандюков. Наша охрана с ними поговорила, объяснила ситуацию, и все мирно разошлись. Не из-за бандитов, а из-за мамы мы не стали добиваться наказания брата и отпустили его с миром.
А бандюки поняли, кто такой Костя. Когда они ловят человека на подлости, то начинают использовать его ум, ответственность, знания для своего обогащения, уже заведомо понимая, что он скотина. Все это для Кости плохо кончилось. Мы встретились спустя несколько лет, когда у нас умерла тетя Тося в Петербурге. И человек, с 70-х годов всегда одевавшийся с иголочки, выглядел как бомж: старые ботинки, поношенная куртка.
Бизнеса своего он не построил, оставались только квартира и дача. Бандюки решили у него и это отобрать. Видать, совсем дела были плохи. Они вроде дали Косте какой-то кредит, а потом потребовали обратно и поставили на счетчик. Тогда он в отчаянии позвонил мне, рассказал ситуацию и попросил денег на покрытие долга. И прибавил: «Мне еще нужны деньги на развитие». Мы посмотрели его бизнес-план: задача была за год повысить производство шоколадных конфет в 10 раз, не имея никаких ценовых преимуществ. Понятно, что план нереальный. Кроме того, в том предприятии Костя имел символическую долю в три-пять процентов.
Я из уважения к памяти мамы, зная, как она любила нас обоих, дал ему денег на покрытие долга. Но позже выяснилось, что на них он вместе с женой и моим товарищем съездил в Таиланд на месяц. Вот такая грустная история. И не последняя из связанных с глазурью.
После создания свободной экономической зоны с точки зрения налогов стало выгоднее производить глазурь в Калининграде. Мы построили фабрику и перенесли туда производство. Из Калининграда потекла дешевая глазурь для сырков. Директором калининградского завода я пригласил Женю, товарища Кости, также в молодом возрасте ставшего директором гастронома в Москве. А его жену Люду назначил главным технологом, потому что она хорошо чувствовала вкус. В глазури очень большое значение имеет вкусовое ощущение. Редкий человек способен оценить все оттенки вкуса. Горькость шоколада определяется задними сосочками языка. Поскольку многие люди в детстве болеют ангинами, у них правильное ощущение горькости отсутствует. А у Люды, как видно, сохранилось, и она могла контролировать качество.
Все работало нормально, но Женя никак не находил общий язык с директором нашего московского завода Валентиной Алексеевной. Я пытался на него воздействовать.
— Жень, ну что ты все время с ней ссоришься?
— Ну не могу смириться с тем, что мной руководит бывшая продавщица. Я же в прошлом директор магазина!
— Она же не у тебя работала, а у Кости.
— Да какая разница?!
Я разруливал эти споры. Они возникали и по поводу цен на сырье. Дело в том, что мы имели постоянного поставщика ядропальмовых масел, но Женька все время поднимал вопрос о его замене: «Дай мне разрешение, буду покупать сырье дешевле».
Я всегда против концентрации снабжения и производства в одних руках, потому что тут же начинают химичить. Но по глупости сдался и отдал Жене закупку. И через два года выяснилось: Женя тоже пошел по наклонной. Сырье ему приходило, условно, по два рубля, а он тут же в кабинете переписывал на три рубля. Продаж глазури сторонним покупателям почти не делал, потому что и так достаточно зарабатывал, мухлюя с ценами. Когда мы это обнаружили, его, конечно, уволили, но время ушло, рынок глазури оказался уже распределенным.
Обман рано или поздно всегда вскрывается. Шила в мешке не утаишь. Я никогда специально не ищу. У меня принцип очень простой. Когда человек начинает со мной работать, я предупреждаю: «Я тебе полностью доверяю. Но если ты меня хоть один раз обманешь, тогда извини, мы перестаем работать».
Меня можно обмануть только единожды. Если человек потеряет доверие, второй раз меня обмануть очень тяжело, практически нереально.
Помните, я рассказывал про снабженца, съевшего в 1997 году сразу 36 сырков, предназначенных для сертификации? Это дальний родственник одного из сотрудников, шустрый и разумный парень. Мы его привлекли, когда производство только начиналось. Поскольку мы росли быстро, сахар закупать стали вагонами. Однажды он нашел контору, продававшую сахар не по 30 рублей за килограмм, как на рынке, а по 24 рубля. Контора оказалась не простая, а связанная с бандитами или милицией. Или и с теми, и с другими. Они просили за сахар предоплату. Люди приносят наличные, а им говорят: ой, вагон уже купили, приходите завтра. А завтра у них заболевал кладовщик. И так далее. В общем, жулики разводили людей, крутили деньги в банках и получали проценты. Когда человек уже требовал назад деньги, ему сообщали: пожалуйста, забирайте, но по законодательству не можем выдавать больше 10 тысяч рублей в день. Чтобы получить деньги за весь вагон, надо ежедневно ходить туда несколько месяцев. Когда стали разбираться, выяснилось, что все официально: «Пожалуйста, вы внесли деньги, мы вам отдаем, никто же не отказывает». Тут и вскрылась нечестность снабженца: в компании он сказал, что покупает по 30 рублей, а им заплатил по 24. Хотел разницу в карман положить. Мы его, конечно, выгнали.
Человек, почувствовавший легкость нечестных денег, как правило, не в состоянии закончить этот промысел.
Виктор Суворов, бывший работник Главного разведывательного управления СССР в Женеве, в 1978 году предал страну и перешел на сторону англичан. Поэтому в вопросах обмана и предательства его книгам вполне можно доверять. Мне запомнилась его история о вербовке. Сотрудники ГРУ обнаружили, что офицеры с базы американских подводных лодок приезжают отдыхать в определенное место, и поставили там своих людей. Если кто-то приезжал, его сразу пытались вербовать.
Схема такая: вербовщик делал вид, что знает человека, и бросался к нему со словами: «Здорово, Джон!»
— Простите, но я не Джон, вы обознались.
— Ой, извините, пожалуйста, мой товарищ очень похож на вас, я не видел его пять лет.
На следующий день они уже здоровались как старые знакомые и общались между собой. А там уже и до вербовки недалеко.
Суворов пишет, что человек, однажды взявший аванс, чувствует вкус бешеных денег и никогда потом не соскакивает. Либо же предавший обречен испытывать муки совести всю свою жизнь.
Как, например, человек, давший показания по делу Андрея Синявского и Юлия Даниэля, которых в 1966 году осудили за то, что они под псевдонимами издали за границей книги, «порочащие советский государственный и общественный строй». Сотрудники КГБ нашли одного свидетеля на Сахалине, сказав ему, что все уже расследовали и надо просто подписать бумагу. И он купился. В итоге оказалось, что его показания против писателей вошли в число основных.
Синявского и Даниэля посадили, а свидетель не мог простить себе собственную подлость. Его товарищ вспоминал, что, когда пришел к нему через несколько лет, дверь открыл желеобразный трясущийся человек, запивавший свой позор водкой.
Другой пример я знаю лично. Серега Рабинович — еврей, который совсем не еврей. Дядя Гена Рабинович работал зубным врачом вместе с моим отцом в Уфе. А тетя Нина по молодости познакомилась с каким-то парнем и забеременела. Парень куда-то пропал, и она, беременная, вышла замуж за дядю Гену. Вот и получилось, что у Сереги и мама, и папа типичные русские, а по фамилии он еврей.
Серега родился талантливым, окончил школу с золотой медалью, МГУ с красным дипломом и был одним из первых, кто у нас занимался электронно-вычислительными машинами. Он даже показывал мне такую машину, работавшую на электролампах, — размером с комнату. Серега деревянным молотком простукивал машину, чтобы понять, где неисправность.
Его распределили в какую-то полувоенную организацию, но поскольку формально он был евреем, его не взяли. Считалось, что евреев не стоит допускать к секретам, мол, они спят и видят, как бы выехать в Израиль или США.
Серега, человек творческий, стал искать выход, работал в Госплане, в библиотеке, затем познакомился с буддизмом и йогой, а в конце концов по туристической путевке выехал в Чехословакию, где какой-то кардинал рукоположил его в сан католического священника. И он стал одним из немногих в истории евреем — католическим священником, да еще и женатым.
Когда он приехал в Москву, то стал читать лекции-проповеди по католицизму. Люди ходили ради интереса, но в те времена кругом рыскали осведомители КГБ. Они донесли, Серега попал под арест, и КГБ стало раскручивать его на предмет иностранного влияния. Сереге сказали: «Да все уже нам известно, ходил к вам профессор А, профессор Б, доцент В…» Он взял и подписал бумагу с именами этих людей, хотя мог сказать, что не знает никого по фамилии и не помнит в лицо, мол, люди приходили, но кто именно, неизвестно.
Всех ученых, хоть раз посетивших лекции Сереги, выгнали с работы. Представляете, человек — профессор МГУ, возглавляет кафедру, и вдруг его увольняют по политическим мотивам за то, что он один раз из любопытства зашел в какую-то аудиторию.
Когда Серега вышел из тюрьмы, он стал ходить к этим людям, извиняться, но его спускали с лестницы. Кончилось все тем, что Серега заболел шизофренией. Папа римский принял участие в его судьбе — вызволил из СССР и пристроил где-то в Швеции. Потом Серега защитил докторскую диссертацию и работал профессором в Лондонском университете религии и искусства. Сейчас он на пенсии от университета и служит в маленьком приходе под Лондоном.
Я гостил недавно у него в Лондоне. Он почти не изменился, как говорят, «маленькая собачка — до старости щенок». Сколько его знаю, он все время носит одну и ту же одежду, живет скромно. Конечно, он переживает из-за той истории, произошедшей в его молодости.
Не важны причины предательства, важен факт. Как только сдал, ты надламываешься и либо будешь страдать всю жизнь, либо станешь отъявленным подлецом, который на одном случае не остановится.
А что теперь с глазурью? Калининградский завод полностью обеспечивает нас сырьем (около 200 тонн в месяц) и немножко продает на сторону. Главное — чтобы хватало качественной глазури для собственных нужд. Ее мы используем для сырков под брендами «Ростагроэкспорт» и «Ностальгия». На премиальные сырки «Б. Ю. Александров» идет только чистый шоколад.
***
Костя, мой сын от первой жены Нелли, рос без моего внимания. Так случилось, что мы разошлись, когда ему было около двух лет, а снова общаться начали только когда ему исполнилось уже лет шестнадцать. Так поздно — потому что сначала я работал на Сахалине, а потом сидел три года за водку.
С конца 80-х мы стали поддерживать отношения. Костя помогал мне немножко в книжном бизнесе и в мастерской по ремонту шин. Я же помог ему поступить в институт, а потом отправил учиться в Америку. В то время не существовало механизмов пересылки денег в США, а как заплатить за учебу? Я зашил 80 тысяч долларов во внутреннюю сторону шерстяной безрукавки. Обыскивали не только в аэропорту, но и прямо перед заходом в самолет.
Задача стояла такая: вести себя достойно, чтобы не стали проверять на первом этапе, а потом, на регистрации, засунуть вещи в чемодан — он второй раз уже не проверялся. Перед вторым контролем я никак не мог улучить момент, чтобы снять безрукавку, не привлекая внимания. И тут Бог меня услышал: чей-то ребенок упал и заплакал, все обернулись, а я ловко снял жакет и спрятал его в чемодан. Если б меня поймали с восьмьюдесятью тысячами долларов в самом начале 90-х, я бы сел лет на восемь-пятнадцать.
Костя выучился и хотел зарабатывать деньги, и я купил ему фотолабораторию с моментальной съемкой. Бизнес он завалил, оправдываясь тем, что у него аллергия на фотореактивы.
Я решил забрать Костю работать в Москву, заниматься коврами. Когда мы стали от ковров плавно переходить к торговле молочными продуктами, он сначала не поверил в идею, но когда мы организовали собственное производство, Костя захотел переключиться с ковров на молочку. Взялся за реализацию нашей продукции. Предложил закупить десять контейнеров и поставить их на Мытищинский рынок, около окружной дороги. Идея состояла в том, чтобы завоевать весь местный рынок по примеру рынка на «Юго-Западной».
В каждый контейнер он поставил компьютер. Естественно, из-за дополнительных издержек на обслуживание и при невысокой марже торговал в минус. Пришлось нам с убытком эти контейнеры продать. Тогда Костя подкинул тему складов. Мы построили один маленький склад, а затем большой, и Костя долго потом там работал, взяв на себя реализацию около 30 процентов нашей продукции. В конце 90-х годов стали возникать торговые сети, и Костя сразу последовал новой тенденции.
Это сейчас не очень понятно, как обойтись без сетей, а в 90-е основная торговля шла через рынки и множество отдельных магазинов. Производители тогда (и мы в их числе) работали в основном через дистрибуторов, развозивших товар по многочисленным точкам. Костя вовремя прочувствовал перспективность сетей, с которыми можно работать напрямую. А наш конкурент Горьковский завод, например, вовремя не построил отношения с сетями и в частности из-за этого потерял рынок.
У Кости дистрибуция все время находилась в минусе. Мы поставили задачу: вывести в плюс. Стали анализировать: у всех плюс, а у него минус. Выяснилось, что большие деньги уходили на представительские расходы: обеды с представителями сетей, поездки за границу и прочее. И я потребовал: «Костя, дай мне отчет, куда уходят деньги». Он начал тянуть, отчет не предоставлял, я психанул и предупредил охрану: «Не пускайте Костю на склад до тех пор, пока у меня не будет его отчета».
Когда Костю не пропустили, он сделал обиженное лицо и написал заявление на увольнение по собственному желанию. Уволить так уволить, нет проблем. Долгое время он не работал, я помогал ему деньгами, а потом вдруг узнал, что он устроился на Дмитровский молочный завод. Костя, используя нашу базу, наши входы в сети, раскрутил конкурирующий завод, дававший где-то один-два процента московской торговли, и довел эту долю до восемь–десять процентов.
Он парень способный, умудрялся размещать заказы на периферии, где дешевле, и продавал под маркой Дмитровского завода. За счет цены и работы с розницей стал завоевывать низкий сегмент рынка.
Я его стыдил:
— Костя, ты понимаешь, что работаешь против меня, своего отца? Что ты меня сдал конкурентам?
— Папа, это не так, мне же надо где-то работать.
— Ну, если ты не понимаешь, я общение прекращаю.
Он звонил и предлагал встретиться, но я отказывался:
— О чем нам с тобой разговаривать, если твоя задача — уничтожить мою фирму? Ты работаешь у моего конкурента, применяешь то, чему я тебя научил, те методики, которые мы вместе внедрили на заводе. Не о чем нам разговаривать.
В конце концов Костя сделал неудачный проект: открыл в Москве около тридцати магазинов с молочкой Дмитровского завода и кое-какими дополнениями. Но они оказались убыточными, а инвестиций, если считать по 100 тысяч долларов на магазин, потребовали серьезных — около трех миллионов долларов, по моей оценке. Ну и после провального проекта он с Дмитровского завода ушел.
Я очень переживал всю эту ситуацию: как может мой сын, в которого я столько вложил, которого старался наставить на путь истинный, работать на моих конкурентов?
Костя всегда совершал ошибки на мои деньги: разломанная мебель из Китая, прогоревшая фотостудия, мытищинские контейнеры… Я ему, конечно, все прощал, ведь кто простит тебе промахи, если не твой отец?
После ухода с Дмитровского завода Костя попросил о встрече и прилетел ко мне. Он признал, что ошибся, работая на конкурентов, но тут же снова вляпался. Бизнесмены из Казахстана построили в Краснодаре современный завод за 30 миллионов долларов и пригласили Костю его развивать. Хотели выпускать элитную продукцию в стекле, то есть конкурировать с моим брендом «Б. Ю. Александров». Опять сын наступал на те же грабли. Сначала теснил меня в дешевой нише, теперь — в дорогой. Я сказал ему:
— Что тебя все на молоко тянет? Ты же опять мой конкурент, зачем тебе? Сначала прессовал нас по дешевой продукции, ничего не получилось. Сейчас собираешься по дорогой?
— Ну, это не совсем конкурент. Краснодар, юг России.
— Премиальная продукция все равно основной рынок имеет в Москве. Тут больше всего обеспеченных людей, как ни крути.
Я ему привел пример Ногинского молочного завода. Там стали выпускать премиальную молочку в стекле: срок хранения три дня, экологичная упаковка, качественное молоко. Ясное дело, что молоко получилось дорогое, но одно время здорово торговали, войдя в премиальные магазины типа «Седьмого континента». И вроде все складывается, но короткая молочка — опасная штука. При таком сроке хранения за день не продал — считай, пропало. После производства молоко надо охладить: 6–8 часов теряешь, а срок годности ставить надо не по охлаждению, а по производству. Потом где-то сутки уходят, чтобы продукт развезти. После прихода в магазин остается один-два дня для реализации. Чуть спрос упал, вся схема вмиг рушится.
Ногинские погорели не только на сроках годности, но и на стекле. Они заявили, что стекло возвратное, но перестали его принимать. Я знаю, на складе горы стекла скопились. И потом, видно, сложился типичный российский вариант: не поделили деньги и стали между собой воевать. А в таких условиях заводу не до качества.
Завод погиб, и сейчас Костя в Краснодаре пытается эту идею снова поднять, на те же грабли наступить со стеклянной тарой и низким сроком хранения. Опять в подвешенном состоянии: его взяли как временного управляющего.
Костя — парень совсем не глупый, но почему-то попадает в дурацкие истории. Это же не только некрасиво, но и невыгодно. Если бы он продолжал работать у нас, стал бы богаче. Люди, занимающиеся у нас дистрибуцией, — очень состоятельные ребята. Думаю, я из своей плеяды воспитал человек двадцать пять долларовых миллионеров. А сколько получает менеджер на Дмитровском заводе? Десять тысяч долларов в месяц, максимум двадцать. Такой рыночный спрос. Чисто финансово, конечно, Костя потерял. Но деньги — не главное. Моральный аспект важнее.
Когда мы встречались, Костя выдвинул одну идею. Я ее называю идеей подлецов. Подлецы всегда оправдывают свои поступки. Они верят, что есть причина, почему они поступили подло. Вот и Костя пытался оправдаться:
— Да, я ошибся, что ушел и работал на твоего прямого конкурента, но смотри: от тебя уходили люди, брат Костя, Женя…
— Ну и что? Отовсюду уходят люди.
— Может быть, причина не в нас, а в тебе?
— Давай разбираться с каждым конкретным случаем. Костя и Женя обманывали компанию, — и я кратко проговорил заново, как все происходило.
— Но ты ведь поставил условия, которые их не удовлетворяли.
— Возможно. Каждый в жизни чем-то недоволен. Тогда возьми и спокойно скажи: мне эти условия не подходят, я ухожу. Но зачем врать или воровать? Или я кого-то из них обманывал?
— Нет, не обманывал.
— Ну а они-то меня обманывали.
Подлецы всегда могут оправдаться тем, что их не устраивают условия и поэтому есть причина для обмана. Люди не любят чувствовать себя виноватыми и всегда ищут оправдания, изобретая самые изощренные логические конструкции.

 

[Егорыч999]

мда.. дети, дети..

 

[Marlb0r0]

Глава 10. 20 правил успешного бизнесмена

В этой главе я хочу обобщить бизнес-правила, выведенные на основании собственного опыта и советов мудрых людей. Какие-то постулаты могут показаться спорными, так что применяйте их с умом и по ситуации.
Начну с того, что не все определяется правилами. Для успешного предпринимательства нужны особые внутренние качества. Эти качества можно воспитывать, просто у некоторых они заложены с детства, а другим придется больше работать над собой, и не факт, что получится.
Мне нравится полуанекдотическая история про старого цеховика в СССР. Когда его арестовали и нашли огромные деньги, то спросили: «Зачем вы продолжали копить, если уже давно обеспечили себя?» А тот отвечал: «Не из-за денег, меня интересовал сам процесс».
В настоящем бизнесмене всегда кипит желание заниматься делом, узнавать и создавать что-то новое. Особенно в бизнесменах, которые создали себя сами. Что-то внутри не позволяет успокоиться. Наверное, это умение получать удовольствие от процесса.
Я начал заниматься легальным бизнесом в 1988 году, когда мне исполнился уже 41 год. К сожалению, мало кто может перестроиться в таком возрасте. Я понимаю, почему оказался редким исключением: я всегда «кипел», постоянно думал о том, как заработать, за что уцепиться.
Предприниматель должен иметь склонность к риску, обладать некоторой безбашенностью. Только каждый шестой проект становится успешным. Зная это, разумный человек никогда не станет рисковать последними деньгами, не заложит квартиру. А предприниматель станет. В бизнесе всегда есть риски, особенно в России, где и бандиты, и чиновники способны «наехать», и бизнесмен должен быть готов к этому.
В то же время достижение вершин часто зависит не от таланта или усердия, а от множества внешних обстоятельств, совпадений, над которыми человек не властен. Что в большей степени формирует человека: гены или внешняя среда? Проводилось исследование над однояйцевыми близнецами, разведенными судьбой по разным странам. Их нашли через многие годы и сравнили. Оказалось, что от генной предрасположенности зависит только 15 процентов личности человека. Это какие-то второстепенные вещи вроде походки. Все остальное дала им окружающая среда.
Так и в случае с бизнесменами: предрасположенность к бизнесу — далеко не все, требуются и внешние обстоятельства, позволяющие реализоваться. Никто из моего поколения даже не мечтал заниматься бизнесом в Советском Союзе, а потом вдруг бизнес стал возможным. А сколько бизнес-талантов оказалось загублено просто из-за отсутствия капитализма? Мало иметь талант, надо родиться в правильное время, много трудиться и пользоваться благосклонностью фортуны.
Но все-таки есть и четкие правила. Их выполнение, на мой взгляд, ведет к успеху.
Правило 1. Занимайтесь тем, что получается

Многие утверждают: «Я хочу заниматься любимым делом» или «Успеха можно добиться только в любимом деле». Я этого подхода не разделяю. Более того, я категорически против того, чтобы люди делали только то, что им нравится. Думаю, любимым становится труд, который ты умеешь делать, достигая успеха и денежного вознаграждения. А не наоборот.
Чтобы дело нравилось, в нем нужно побеждать. Есть, наверное, люди, получающие удовольствие просто от работы, без материального поощрения. Я, к сожалению, таких лично не встречал, но читал о них.
Сергей Петрович Боткин забывал обо всем на свете, когда занимался препарированием лягушки. Мир переставал для него существовать. Но в то же время он долгое время был лейб-медиком царя, что позволяло уверенно чувствовать себя в материальном плане.
Труд должен вознаграждаться, чтобы человек мог вести достойную жизнь. Поэтому надо разделять дело и хобби. Опасно заниматься тем, что не приносит денег.
Например, я очень люблю читать книги. Это одно из самых больших наслаждений в моей жизни. Если следовать ложной логике, я всю жизнь должен заниматься книгоизданием. Но с ним не сложилось, и я вовремя ушел в более привлекательные ниши.
Я печатал на свои деньги тиражи Агаты Кристи в чужих типографиях и продавал книги на улицах. Если бы я владел типографией и книжными магазинами, то построил бы длительный устойчивый бизнес, но тогда все принадлежало государству и контролировалось директорами. Ясное дело, когда они увидели, что мимо проплывают серьезные деньги, то стали печатать сами и дефицит быстро закончился.
Когда бизнес перестал быть интересным, я просто ушел из него. И правильно, потому что в последние двадцать лет книжный рынок падает; осталось совсем мало успешных издательств. Издательство «Эксмо» в последние годы активно поглощает менее удачливых конкурентов.
Мне все равно, чем заниматься. Это не имеет никакого значения. Я открыл врачебный кооператив, потому что учился на врача. Продавал ковры и печатал книги, потому что увидел дефицит этих товаров на рынке. Я находил в рынке дыру, прикладывал усилия и держался на этом рынке сколько получалось. Например, торговля коврами перестала быть интересной, когда кончились обменные сертификаты для закупки ковров.
Почему мы так задержались в молочке? Да потому что построили заводы и создали свою дистрибуцию. В терминах книгоиздания мы «владеем типографией». А когда мы доведем до ума наши фермы, нас уже крайне тяжело будет обогнать. Раньше «типографии» были у других, теперь — у меня.
Правило 2. Вкладывайте все силы в одно дело

Ни одно дело не делается само собой. Если хочешь, чтобы оно стало успешным, занимайся им 25 часов в сутки. Назовем это «правилом 25 часов».
Когда человек хоть раз победил в каком-то бизнесе, у него вдруг возникает иллюзия: он может все. Тогда он начинает браться сразу за несколько дел. Даю гарантию в 99 процентов, что ничего не выйдет. На рынке все хотят заработать деньги и стать богатыми. Поэтому только при полном погружении, если позволяют способности и благосклонна удача, дело станет успешным.
Есть хороший анекдот. Еврей говорит: «Если б я был царь, я стал бы богаче царя». — «Как так?» — «Я бы еще немножко шил». Но в жизни «немножко шить» не выйдет. Я сейчас говорю про себя. Может быть, кто-то умеет заниматься двумя или тремя делами одновременно, но таких людей очень мало.
Мое дело — молочные продукты: более четырехсот наименований, но это одно — мое — дело. Я должен заниматься только им. Если бы я занимался чем-то еще на стадии становления компании (то есть в первые, скажем, десять лет), компания не победила бы конкурентов.
Эта рыночная ниша образовалась после развала СССР, потому что производили сырки в основном за пределами России, и после резкого падения рубля в 1998 году мы сумели глубоко зайти в рынок. Работать приходилось с утра до ночи. Мы заказывали оборудование, настраивали его, определяли оптимальную рецептуру, создавали дистрибуцию. Когда мы сделали все это, стало попроще.
Мне нравится принцип, сформулированный владельцем сети отелей Radisson Кертом Карлсоном: пять дней в неделю с понедельника по пятницу вы должны трудиться, чтобы не отстать от своих конкурентов, а суббота и воскресенье вам даны, чтобы опередить их.
Харви Маккей по этому поводу пишет: «Многие бы назвали Карлсона трудоголиком. Разумеется, сам он так не считает; для него работа — не работа. Он работает не только ради денег. Как вы догадываетесь, Карлсон — весьма неглупый парень, и он, несомненно, понимает, что человек, имеющий 10 миллионов долларов, может быть столь же счастлив, как и тот, у кого 500 миллионов долларов. Но Керт был увлечен процессом приобретения дополнительных 490 миллионов долларов, а не обладанием ими».
Могу это только подтвердить. Когда бизнесмен получает радость от преодоления трудностей и побеждает, то работа перестает восприниматься как тяжелый труд. Я не встречал людей, успешно развивавших бизнес при стандартном восьмичасовом рабочем дне.
Одного американского миллиардера пригласили в школу, которую он сам не смог закончить, — рассказать детям о своем успехе. Он дал такой совет: «Ребята, работать надо вполсилы: 12 часов работать и 12 отдыхать, а когда это делать — утром или вечером, — не имеет значения».
Однозначно, успешный бизнесмен должен быть трудоголиком. И вопрос не в количестве времени, выделяемого на работу, а в факте получения удовольствия от него.
«Правило 25 часов» в большей степени касается начального этапа бизнеса. Когда ты завоевал рынок и стал опытным, надо четко отслеживать рыночные тенденции, иметь вдумчивых управленцев, контролировать их — и за счет этого вкладывать меньше своего личного времени.
Правило 3. Выработайте привычку побеждать

Свойство доводить дело до конца у меня было изначально. Я всегда старался победить, с годами осознаннее. Если раньше я бился до конца из-за характера, то сейчас понимаю: это необходимо, чтобы решить задачу.
Есть ли нереализуемые задачи? Для меня нет, потому что я ориентируюсь на опыт и не ставлю нереальных целей. Например, жить вечно невозможно, а продлить жизнь — вполне. Но, опять же, это зависит не только от меня, но и от Господа Бога.
Я четко понимаю, что нужно организовывать свои колхозы, и я, конечно, расшибусь, чтобы колхозы вывести в плюс. Другое дело, я точно знаю, что колхоз окупается за восемь лет при ставке по кредиту до 16 процентов годовых. Если ставка больше — колхоз в минусе. Но если я не разовью свои колхозы, то другие не разовьют свои. А нам необходимо сырье, так что я буду вкладываться в свои колхозы, несмотря на то что они работают в минус. Зато получу плюс на переработке. Резюмируем: я четко знаю, что задача стратегически правильная, и стану доводить дело до конца, пока хватит сил.
В молодости ты берешься за всякую задачу и знаешь, что победишь, а в возрасте частенько — берешься и думаешь, что проиграешь. Чтобы такого не случалось, важно выработать в себе привычку побеждать. Я, например, знаю массу футболистов, всегда жаждущих победы. Но часто таких людей легко вывести из себя. Когда они проигрывают, то нервничают и ошибаются. У меня не так. Чтобы победить, надо биться до конца. Допустим, играем мы до тридцати, счет 29:1 в пользу противника. Я все равно продолжаю рассчитывать на победу со счетом 29:30. Такая внутренняя упертость и вера в то, что мы забьем 29 голов.
Я всем рекомендую книгу «Наука побеждать» Александра Васильевича Суворова, великого полководца, не проигравшего ни одного сражения. Поразительно, как он распределял обязанности между солдатами и офицерами. Для победы необходимо, чтобы люди на передовой просто выполняли приказы. А вот офицерам нужно думать, изучать историю войн, опыт предыдущих сражений. Каждый солдат должен четко знать свой маневр и соответствовать уставу. Суворов сформулировал три основных принципа победы в бою: глазомер, быстрота и натиск. Они же нужны и для бизнес-побед. Глазомер: «Как в лагерь стать, как идти, где атаковать, гнать и бить». В бизнесе это интуиция и интеллект, без которых не принять даже базовых решений. Быстрота: «Деньги дороги, жизнь человеческая еще дороже, а время дороже всего», — говорил Суворов. Так же и в бизнесе: чуть промедлишь — конкуренты мигом зайдут с фланга и уничтожат тебя. Натиск: «Нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет. В пальбе много людей гибнет. У неприятеля те же руки, да русского штыка не знает. Вытяни линию, тотчас атакуй холодным ружьем!» То есть для выполнения принятых решений в бизнесе нужны упорство и воля — тот самый натиск.
Правило 4. Учитывайте специфику бизнеса в России

В начале 1870-х годов обрусевший швед Людвиг Нобель прибыл организовывать производство винтовок Бердана (берданок) на Ижевский оружейный завод и оттуда писал брату: некого нанять на директора, на кого ни посмотришь — либо пьяница, либо дурак. В итоге ему пришлось пригласить англичанина, а самому стать главным инженером предприятия.
Мы не немцы или голландцы, всю жизнь выпускающие молоко или конфеты одного качества. Мы — русские. Малая ответственность за свое дело у нас в крови, и многие подвержены этому «заболеванию». Приходится, конечно, держать себя в тонусе и каждый день контролировать все.
Как только у наших людей появляются деньги, в голову к ним залетает опасная мысль: «Мы не живем для того, чтобы работать, а работаем для того, чтобы жить». При этом они не понимают, что деньги приходят от правильно сделанной работы. Семью содержать и красиво жить позволяет именно она.
Особенность русского бизнеса в том, что время от времени нужно обязательно пинать наших людей. Как только перестаешь следить, все результаты быстро улетучатся. Чтобы предприятие дискредитировало себя, достаточно года-двух, за которые легко уйти в никуда.
В финальных кадрах фильма «Последний бойскаут» между героями Брюса Уиллиса и Дэймона Уэйанса происходит следующий диалог:
— Вода мокрая, небо синее, а негодяи все никак не переведутся.
— Что же делать?
— Быть всегда начеку. Это мой девиз. Будь готов!
Это и мой девиз тоже. Главное — всегда быть готовым. На нашей родине от тюрьмы и сумы не зарекайся, поэтому всегда будьте готовы к любому повороту. Когда ты готов, то не расстраиваешься, если случается что-то неожиданное, а спокойно, без паники решаешь задачу.
Правило 5. Лично контролируйте качество

Регулярно бываю в Монако и прекрасно знаю, что такое настоящий багет. В коммуне Ла-Тюрби, есть пекарня, занявшая первое место во французском конкурсе хлебопеков. Приезжая, первым делом я иду в нее, покупаю багет, затем беру сливочное масло с фермы, красное вино, сыр и маслины — потрясающе вкусно.
В свое время в Москве открылась пекарня, начавшая печь багеты по настоящим французским рецептам, и я с удовольствием покупал их. Но года через два есть багеты стало невозможно. Что произошло? Мне объяснил один из бывших сотрудников, с которым я однажды разговорился в самолете.
Раскрутив бизнес, основатели захотели больше свободного времени и поставили во главе компании управляющего. Тот, чтобы побольше зарабатывать, начал снижать издержки на производство. Сначала отказался возить из Франции воду, затем стал заменять французскую муку российской. Багеты быстро лишились настоящего вкуса, и от них отказались те, кто ценит в первую очередь высокое качество.
Как я контролирую качество? У меня во всех районах Москвы есть человек, который ежедневно ходит по магазинам. За каждым закреплено по пять-десять магазинов. Люди проверяют наличие продукции, покупают и пробуют. Если что-то не так, они дают мне сигнал, я начинаю разбираться. Или сам могу позвонить и спросить, что творится в магазинах. Разговор выглядит примерно так:
— Оксана, привет. Можно тебя попросить дать вчерашние результаты? Скажи на память несколько наименований.
— Я брала кефирчик полуторапроцентный, ряженку, бутылочку вишневого йогурта и сырок с молочным шоколадом.
— Ну и как?
— Нормально, пока ничего такого не увидела. Заметила только, что вкус у ряженки нормальный, а в бутылке…
— Вода отсекается, да?
— Нет, вода не отсекается. Немного замутнена бутылка изнутри, но вкус хороший.
— Спасибо большое, Оксана.
И так у меня в каждом районе. Люди докладывают мне, нет ли изменений, сбоев в качестве. Это единственный способ контролировать, я другого не знаю.
Допустим, покупает такой ревизор йогурт или кефир, а в нем отсекается жидкость. В этом нет ничего страшного, бывает, что закваска сработала чуть-чуть иначе, но надо понять, что именно произошло. Я звоню на завод и говорю: «В таком-то магазине с кефиром проблема». Они тут же едут туда, закупают кефир, и начинается разбирательство с участием заведующей лабораторией и технолога. Вот причина, почему мы держим 80 процентов рынка сырков и 90 процентов рынка сырков премиум-класса. Без контроля все растеряем очень быстро.
Руководитель должен каждый день убеждаться, что с процессом производства, транспортировки, хранения в магазине все в порядке, потому что речь идет о молочке. На заводе мы везде установили камеры. Через интернет из любой точки мира я вижу, что происходит.
Раньше мы периодически сталкивались с проблемами из-за нечестного поведения водителей, развозящих нашу продукцию по магазинам. Водители везли молочку при тридцатиградусной жаре, отключив рефрижерацию, чтобы сэкономить на бензине и бесплатно забрать его для личной машины. Или выезжали в четыре утра, как положено, делали выгрузку в одном магазине и укладывались спать, а когда просыпались, в Москве уже были пробки и жара. Поэтому в каждой машине я поставил датчик, передающий температуру и местонахождение по GPS. Мы отслеживаем, где едет машина, какая в ней температура в течение всего дня; знаем, выключали или нет рефрижератор. Подобные меры контроля нужны в любом бизнесе. По-другому нельзя.
Типичная черта российских бизнесменов — неумение длительное время заниматься своим делом. Они разовьют бизнес, заработают денег — и расслабляются. Я, например, не могу на предприятии торчать с утра до вечера, поэтому важно подбирать железных людей, способных отвечать за качество на предприятии изо дня в день, из года в год.
Наши специалисты контролируют качество не только в лаборатории, но и с помощью дегустаций, так как покупателям важно, чтобы вкус любимого продукта оставался постоянным. Откуда такое внимание к дегустациям? В рамках Академии проблем качества, вице-президентом которой я являюсь, мы видели презентацию шотландского виски Johnny Walker Black Label. Выяснилось, что в компании работают 500 дегустаторов, помнящих все особенности односолодовых виски разных купажей и отслеживающих, чтобы при смешивании получались идеальные варианты. На меня это произвело большое впечатление, и мы набрали самостоятельных людей, чтобы они отчитывались только мне. Мы отправляем их учиться на специальные курсы дегустаторов во Всероссийском научно-исследовательском институте маслоделия и сыроделия в городе Углич Ярославской области.
Наши дегустаторы ежедневно проверяют качество каждой партии товара. От любой партии мы оставляем образцы продукции, и если поступает жалоба о том, что, скажем, сырок испортился до окончания указанного срока годности, мы имеем доказательство того, что сырок нормальный, так как при соблюдении условий хранения образец удержал все потребительские свойства. Это повод поговорить с магазином, нарушившим температурный режим.
Кроме того, раз в неделю дегустация происходит на советах директоров. Перед заседанием втемную выкладываем продукцию (свою и других производителей), члены совета директоров тестируют и ставят баллы. Еще один этап контроля качества.
Ну и конечно, для премиум-класса постоянство качества важнее всего. Потребитель в данном сегменте обладает деньгами, и единственная причина для отказа от товара — изменение качества. Требования выше, так как человек платит больше. И тут ключевой момент — собственное производство молока. Через корм для животных ты контролируешь состав молока и его «поведение» при превращении в сметану или творог.
Правило 6. Отслеживайте цифры бизнеса еженедельно

Когда все работает, есть стимул почивать на лаврах, но делать этого не следует. Надо в еженедельном (а иногда — ежедневном) режиме отслеживать нежелательные изменения и принимать корректирующие решения. Точно так, как делает врач, прописывая лекарство по результатам анализов пациента.
Такие поправки делаются как для соблюдения качества, так и для отслеживания рыночных изменений, действий конкурентов или торговых сетей. Каждую неделю мне дают отчет о реализации. В нем я вижу, как продается любая позиция из ассортимента.
В день, допустим, реализуем десять тонн премиальной ряженки «Б. Ю. Александров». А у меня задача довести продажи до двадцати тонн, потому что так примерно можно оценить рынок дорогой ряженки. В сельском магазине ряженку за сто рублей покупать не станут, а в «Азбуке вкуса» она прекрасно расходится. Допустим, продажи потихоньку растут. Важно понимать, откуда рост: из-за увеличения охвата магазинов либо из-за роста покупок со стороны существующей аудитории? Или наоборот. Вдруг продажи ряженки снизились до девяти тонн. Надо срочно анализировать, где потеряли в продажах. Смотрим крупные сети — там все стабильно. А где потеря? Например, в Рязанской области. Выясняем причины. Оказывается, дистрибутор, возивший по Рязанской области, разорился и прекратил деятельность неделю назад. То есть быстро нашли причину. Значит, следует решить проблему с дистрибутором.
Еще пример с киселями. Мы обычно продаем 12 тонн киселей в день. И вдруг я вижу, что реализация упала до 11 тонн. Начинаю выяснять причины. Оказывается, руководитель отдела киселей Надежда Афанасьевна на два месяца уехала к дочери сидеть с внуком. Без нее качество киселей упало, и сразу снизилась реализация. Выяснилось, что в отсутствие руководителя сотрудники перестали ежедневно сравнивать выпускаемый продукт с эталоном (имеющимся у нас для каждого продукта, чтобы поддерживать качество на одном уровне). Устроили разбирательство, наладили качество, стали смотреть на цифры: реализация киселей начала подниматься, но медленно. Продажи упали всего за месяц, а возвращались обратно много месяцев. Вернуть доверие людей значительно сложнее (если вообще возможно), чем его потерять.
Еще вспоминается давний случай, когда продажи творожной массы упали с десяти до трех тонн в день. Что за ерунда? У нас ведь творожная масса всегда высочайшего класса. Стали разбираться, включили видеозаписи и поняли, в чем проблема. Творожную массу, согласно обычному порядку, паковали, выставляли на улицу, а оттуда увозили в холодильник. При этом паковка происходила в цеху при 20 градусах, и на улице при 4–5 градусах масса начинала охлаждаться. А в тот год случился резкий подъем температуры, и масса на улице стала, наоборот, нагреваться. А в ней изюм. Он, конечно, промывается, но поскольку ягода сморщенная, полностью ее промыть невозможно. Поэтому при высокой температуре масса стала бродить. Я потом три года восстанавливал продажи до изначальных десяти тонн.
Так что каждую неделю я анализирую цифры. Если вижу странности, спускаюсь по всей цепочке, чтобы понять, где произошло нарушение. Постоянно сравнивать цифры необходимо именно затем, чтобы вовремя определить, в каком месте сбой, и не дать ситуации зайти в нежелательное русло. В медицине чем раньше поставишь диагноз, тем проще лечить. Так и в бизнесе.
Правило 7. Прокручивайте в голове задачу — и решение придет

Предприимчивость — умение использовать возможности и находить выход из всякого положения. Это природные данные, но их следует постоянно тренировать. Я знаю, что не всегда удается сразу найти выход. Мне часто помогает такая методика: я собираю все факты, относящиеся к проблеме, и постоянно прокручиваю их в голове. Решение приходит, как правило, ночью или утром — необязательно в тот же день. Иногда проходит несколько недель, и только потом меня озаряет.
Например, в 1998 году доллар вырос втрое, а творог подорожал только в полтора раза. Как-то просыпаюсь, и меня настигает озарение: цена все равно будет «догонять» доллар, значит, надо срочно скупать сырье. Решение помогло выжить в кризис. Мы первыми стали закладывать творог (делали запасы на складах). Конкуренты запасали сухое молоко, поэтому на него всегда был большой ажиотаж. А творог закладывать оказалось выгоднее, так как с сухим молоком больше мороки: его надо растворить и превратить в творог, то есть сделать лишнее движение, дорогостоящее с точки зрения электричества. Я придумал, что надо сразу готовить творог и замораживать его. Под это дело мы придумали специальный процесс «оживления» творога. Когда творог в ванной созревает, нужно его выдержать при температуре 28–35 градусов, в зависимости от закваски, а затем снизить температуру, чтобы не нарастала кислотность. Если долго держать творог в тепле, кисломолочные бактерии съедят молочный сахар и переработают его в кислоту. Получится кислый творог. Поэтому надо прекратить деятельность бактерий. Мы брали замороженный творог и пропитывали его живой сывороткой. В итоге творог не отличался от живого ни по вкусу, ни по химическому составу.
Мы замораживали по три тысячи тонн творога в сезон и сумели заработать много денег. Но каждому решению — свое время. Сейчас в заморозке творога смысла нет, потому что хозяйства перешли на круглогодичный отел и цены на молоко летом и зимой слабо различаются. Поэтому сейчас выгоднее закладывать то самое сухое молоко.

 

[taruih]

Это же не последняя глава? когда будет продолжение???

 

[Marlb0r0]

Правило 8. Слушайте своих клиентов

Фиргал Квинн основал сеть магазинов Superquinn, которая долго не давала крупнейшим международным сетям типа «Ашана», «Метро» или Walmart развить бизнес в Ирландии. Сейчас Квинну 79 лет, и он входит в состав ирландского парламента. Его главный бизнес-секрет — готовность «перепрыгнуть через прилавок», поговорить с простым потребителем и узнать, что тому надо. Раз в неделю Квинн вставал за кассу, помогал упаковывать товар и разговаривал с посетителями магазина.
Однажды таким образом он разговорился с женщиной, пришедшей в магазин с двумя шустрыми детьми. Она сказала, что магазин для нее мучение, она не думает, что купить, а следит за детьми, чтобы они ничего не схватили и не сломали. И в одном магазине Квинн организовал комнату, где с детьми играл клоун, чтобы родители чувствовали себя комфортно. Опыт оказался удачным, и его распространили на всю сеть, чем привлекли покупателей с детьми. Но прошло двадцать лет, и Квинн выяснил, что если раньше ирландские женщины воспитывали детей дома, то теперь они работают, а с детьми занимаются няньки. И оказалось, что няньки приходят в магазин, сдают детей на площадку, а сами сидят и пьют кофе. Получается, что магазин тратит деньги не на привлечение покупателей, а на облегчение работы нянек. Пришлось площадки закрыть. Так что все время надо держать руку на пульсе потребительских запросов, и для этого нужно общаться с людьми.
Квинн также заставлял всех менеджеров раз в неделю работать на разных нижних должностях: грузчиками, кассирами, продавцами, чтобы они понимали, чем дышит магазин. Но все это работало, когда сам Квинн был погружен в процесс. Я вместе с менеджерами несколько лет назад посещал его сеть в Ирландии — все уже не так, как описано в книге. В 2005 году семья Квиннов продала сеть, а в 2014 году последние магазины под маркой Superquinn переименовали в SuperValu.
Основатель крупнейшей торговой сети в мире Walmart Сэм Уолтон заставлял управляющих напрямую общаться с потребителями и сам работал то с грузчиками, то с продавцами, чтобы оставаться в курсе событий.
У меня же был курьезный случай при общении с покупателями. Мы выпустили сырки с печеньем, организовали дегустацию, повесили плакаты в нашем магазине «Дары Пушкино» и приехали туда побеседовать с продавцами и покупателями. Я в белом халате стал прогуливаться по магазину, а охране сказал, чтобы в углу постояла. И тут ко мне подходит мужичок с сеткой (а в ней две бутылки водки) и спрашивает:
— А ты что здесь делаешь?
— Да вот хожу, смотрю.
— А зачем ходишь?
— Да мне интересно, как идут продажи молочной продукции.
Он отошел от меня, а потом говорит:
— Надел белый халат и ходит выделывается.
В молодости я бы вспылил, полез бы драться. Охрана хотела его скрутить, но я остановил. Контакт с покупателями в России опасен их непредсказуемой реакцией. Молодежь не готова к оскорблениям, а мы, люди старшего поколения, понимаем психологию. К сожалению, нынешняя молодежь боится покупателей. Я работаю над тем, чтобы наши молодые сотрудники это преодолели, но пока получается плохо.
Сейчас наша сеть состоит из двадцати магазинов. Наверное, я бы хотел расширить ее (идей много), но основная проблема — отсутствие людей, способных грамотно подойти к этому вопросу.
Потребители в России не уверены в качестве продукции. Хорошая мысль — убеждать их в том, что качество отменное. Но как? Показать процесс производства. Мне нравится магазин «Глобус» во Фрязине. В субботу я стоял полтора часа в очереди, чтобы только подъехать к магазину. А напротив — магазин «Пятерочка», где посетителей довольно мало. Но в «Глобусе» организовано производство сосисок прямо на глазах людей. Отношение к мясной продукции у покупателей недоверчивое, но тут они видят: привозят тушу, мясник ее рубит, очищает, нарезает мясо, кладет в мясорубку. Затем делаются сами сосиски, и тут же их готовят в печи — поэтому за сосисками постоянно очередь.
Правило 9. Находите общий язык с людьми

Бизнес — это люди. Человек, не умеющий общаться, заинтересовать, вызвать симпатию, бизнесом заниматься не может.
Возьмем наши условия. Молочники сильно зависят от санэпидемстанции (сейчас Роспотребнадзор, раньше — СЭС). У нас главным врачом СЭС работал Виталий Андреевич Петров. Сидит он в кабинете вместе, допустим, с какой-то женщиной, и захожу я. Он начинает: «Вот, смотрите, женщина приятная, умная и хорошая». Когда она выходит, он меняет тон и говорит совершенно другое. Он и про меня отзывался нелицеприятно, мне передавали. Такой уж человек. Но есть препятствие, и его нужно преодолеть. Никто не разрешит открыть завод, если бумага не подписана Виталием Андреевичем. И хоть он про меня плохо отзывался, я ему до сих пор очень благодарен. Обычно разрешение на открытие завода получают восемь месяцев, а мы стали работать уже через два — он подсказал, что надо начать с экспериментальных партий, и дал на них разрешение. Вот пример взаимоотношений с властью: да мне наплевать, что он обо мне говорит, главное — чтобы завод начал работать.
А как в бизнесе с человеком наладить контакт? Надо в первую очередь говорить о положительных качествах человека. Каждый раз, когда я приходил к Виталию Андреевичу, я благодарил его за помощь с заводом.
Ирина Хакамада хорошо рассказывает о психологии восточного человека. Ему важен результат, на слова он не обращает внимания. Если смог подписать контракт на выгодных условиях — это победа. Решать задачи надо невзирая на личные симпатии и антипатии. Сейчас стало попроще, а в 90-х годах предприниматели должны были уметь и с бандитами договариваться.
Бизнесмену нужно мириться с какими-то вещами, которые он изменить, к сожалению, не в силах. Это тоже одно из правил бизнеса. Бывают вещи сильнее тебя, и бесполезно бороться с ними напрямую. Например, в России для бизнесменов часто плачевно заканчивается борьба с государственными чиновниками.
Пауло Коэльо считает, что воин света умеет распознать противника, который сильнее его: «Он понимает, что, если решит встретиться с ним лицом к лицу, будет немедленно уничтожен. Если поддастся на его хитрость, попадет в ловушку. И потому, чтобы выйти из затруднительного положения, он использует иные методы, именуемые “дипломатией”. Когда противник ведет себя как неразумное дитя, он поступает так же. Когда тот вызывает его на бой, воин прикидывается непонимающим. “Он струсил”, — говорят друзья. Но воину нет дела до их мнений, ибо он знает: отвага и ярость птички не спасут ее от когтей кошки. В таких обстоятельствах воин запасается терпением — враг скорей уйдет искать другую добычу, чем дождется открытой схватки с ним», — пишет Коэльо.
Правило 10. Распознавайте ценных управленцев

В российском бизнесе на первом месте стоит проблема кадров. К сожалению, здесь все меньше и меньше людей, умеющих решать задачи и считающих, что работа — это удовольствие.
Я уже давно не нанимаю обычных сотрудников, смотрю людей только на уровне руководителей важных проектов. Как определить, сможет ли человек вести проект? Для меня это элементарно. Допустим, кандидат говорит, что занимался реализацией продуктов питания в какой-то компании. Я его прошу рассказать о правилах введения товаров в «Ашан». Профессионал за три минуты объяснит, что нужно через байера магазина предложить новый товар. Далее товар выносится на совещание всех байеров. Если они решили продавать, то вводят в два-три магазина, смотрят продажи в течение двух-трех месяцев. В случае хороших продаж число магазинов расширяется. Если человек мне это по полочкам разложит, я пойму, что с практикой он знаком.
Меня напрягает, когда люди просто перечисляют места работы, потому что «работать» — понятие растяжимое, можно делать бизнес, а можно бумажки на столе перекладывать. Ну или с этажа на этаж носить. Я всегда спрашиваю, какой проект вели, насколько хорош результат его реализации, и многим нечего ответить. Ведь самые ценные кандидаты не приходят, потому что их держат те, кто с ними работает.
Харви Маккей приводит пример талантливого сотрудника, придумавшего новый формат конвертов. Он понял, что парень рано или поздно от него уйдет, и предложил ему долю, защитив себя от попыток конкурентов забрать ценного сотрудника. Лучше распознать человека на ранней стадии и дать ему долю, чем переплачивать, когда его начнут перекупать. Я распознаю способного человека достаточно легко, но не считаю себя заведомо стопроцентно правым. Не всегда на встрече человек ведет себя так же, как в повседневной жизни.
Когда кандидат говорит, что для него самое главное — семья, а не работа, то вероятность 90 процентов, что из него ничего не выйдет. Потому что если семья главное, то что может быть важнее, чем кормить семью? А для этого надо работать.
В общем, правило такое: когда принимаете человека в компанию, спросите себя — как вы отнесетесь к тому, что он будет работать не на вас, а на конкурентов? Если вас это не волнует, то человека можно не брать, вряд ли вы что-то потеряете.
Боткин выгонял студентов, не знавших наизусть все о пяти больных, которых они вели. Он говорил: «Научная практическая медицина, основывая свои действия на таких заключениях, не может допускать произвола, иногда тут и там проглядывающего под красивой мантией искусства, чутья, такта». Я тоже сильно расстраиваюсь, когда вижу, что человек, ответственный за проект, не знает по нему базовых цифр. Если я его ночью разбужу и он не ответит, сколько реализуется продукции по его проекту, значит, он проектом не занимается. Человек, который ведет проект, должен знать о нем все.
Важна и порядочность человека, работающего со мной. Каждый может ошибаться, заблуждаться, приносить убыток — ничего страшного. Главное — я вижу, что человек работает. Но если он обманывает в принципиальном вопросе, то теряет доверие.
Правило 11. Мотивируйте людей позитивными способами

«Если хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль», — писал Антуан де Сент-Экзюпери.
И люди, работающие с вами, должны понимать, что их цель — заработать вместе с вами. Потому что деньги дают независимость и позволяют осуществить мечту. Деньги нужны, чтобы лучше себя ощущать. Без денег, особенно в старости, жить очень тяжело. Без денег не насладишься морскими просторами, о которых пишет Сент-Экзюпери.
Когда люди видят лидера, показывающего, как заработать деньги, тогда они и работают те самые 25 часов в сутки вместе с ним. Так что не надо никому ничего указывать. Контролировать — да, помогать советом — да, но в идеале люди сами должны сознавать, что только плодотворная работа принесет им деньги. Если вы занимаетесь бизнесом, знайте: вы делаете это для того, чтобы заработать деньги.
Одни говорят: мы занимаемся бизнесом, чтобы выполнить свою миссию. Вторые: чтобы развить что-то. Это все словоблудие, бизнесом занимаются только для одного: чтобы делать деньги. Если ты хочешь что-то изменить, занимайся политикой или волонтерством. А бизнес — это работа делать деньги. Никакого другого назначения нет. А раз там делаются деньги, то способы (речь, конечно, про легальные) не имеют значения.
Лечишь людей, строишь дома, печешь пирожки — в любом деле можно достичь успеха и зарабатывать деньги. А дело, которое получается и приносит деньги, автоматически становится любимым не только для предпринимателя, но и для сотрудников.
Хвалите людей, когда они того заслуживают, а ругайте пореже, хотя иногда это необходимо. Чтобы стимулировать сотрудников, часто следует показать, что успехи компании именно их заслуга — тогда им приятно и они лучше работают.
Всегда хорошо, если предприниматель покажет пример своим сотрудникам. Я готов выполнять любую работу, направленную на продвижение бизнеса. Надо будет пойти разгружать грузовики — пойду, как делал это в 80-х и 90-х. Готовность всегда что-то сделать лично, разрулить острую ситуацию — большой плюс для бизнесмена.
Правило 12. Вовремя платите сотрудникам

В России бывает, что задерживают зарплату, отдавая в первую очередь другие долги. Но вековая мудрость учит нас другому, и я с ней согласен. В Ветхом Завете говорится: «Не обижай наемника, бедного и нищего… В тот же день отдай плату его, чтобы солнце не зашло прежде того, ибо он беден и ждет ее душа его; чтоб он не возопил на тебя к Господу и не было на тебе греха». Я всегда старался, чтобы люди, работающие с нами, получали деньги вовремя, вне зависимости от обстоятельств, пусть даже из наших средств, а не из средств компании. Иначе потеряешь основу.
В период кризиса 2008 года мы оказались в тяжелой экономической ситуации, связанной с перекредитованием, и на совет директоров кто-то вынес предложение задержать деньги сотрудникам. Я сказал: «Раз вы так решаете, я постановляю не платить вам деньги месяц, пока вы не отдадите долги, тем более вы получаете значительно больше, чем рабочие». Через месяц все поняли, что деньги рабочим нужно выдавать вовремя. Кредитная нагрузка должна быть адекватна обязательствам. Никогда нельзя брать много кредитов, но бывают ситуации, когда кредиты необходимы, — допустим, под закладку сырья. Если мы взяли кредиты под 15 процентов, но доллар вырос на 90 процентов, мы уже выиграли, но в отдельный момент может возникнуть кассовый разрыв. В этом случае я всегда за то, чтобы задержать деньги, полагающиеся руководству, а рядовым сотрудникам выплатить.
Всегда можно сравнивать с лучшим или худшим. Я привык сравнивать с худшим, чтобы ценить настоящее. Когда моя дочь Катя стала немножко недопонимать значимость этого принципа, я повел в маленькую торговую точку, стоящую у нас через дорогу от завода. Там работала симпатичная девчонка лет 27–28, и получала она по тем временам 15 тысяч рублей. В Брянской области у нее осталась мама с пенсией три тысячи рублей и ребенок. Здесь девочка жила с мужчиной то ли потому, что он ей нравился, то ли потому, что денег на съем квартиры не хватало. Как я могу не заплатить ей?
Другое дело — я постарался сделать так, чтобы от нее зависело, будут люди покупать или нет. И сказал ей, что она станет получать процент с продаж. Ясное дело, она стала стараться, и продажи у нее выросли на 30 процентов, потому что симпатичная девочка всякого способна уговорить на покупку.
В общем, заботиться о рядовых сотрудниках надо обязательно, иначе ничего не выйдет.
Правило 13. Впитывайте знания опытных предпринимателей

Сергей Боткин стал первым в истории русским по национальности лейб-медиком царя. Вот что он писал про обучение молодых врачей: «Раз убедившись в том, что учащегося нельзя познакомить в течение клинического преподавания со всеми разнообразными индивидуальными проявлениями жизни больного организма, клиницист-преподаватель ставит себе первой задачей передать учащимся тот метод, руководясь которым, молодой практик был бы в состоянии впоследствии самостоятельно применять свои теоретические врачебные сведения к больным индивидуумам, которые ему встретятся на его практическом поприще».
О чем это говорит? Любой начинающий бизнесмен сначала обязательно должен работать под руководством бизнесмена опытного. Чтобы победить, нужны хороший учитель и железная воля. Когда молодежь попадает под руководство опытного бизнесмена, он учит ее решать практические задачи. Если они хотят развиваться, то быстрее достигнут если не совершенства, то крепких бизнес-навыков. Не зря всем западным выпускникам экономических вузов рекомендуют сначала поступить в правильную организацию, чтобы видеть, как она работает изнутри, набраться опыта и только потом идти дальше самостоятельно.
Отличный пример: Майкл Блумберг, основатель Bloomberg, а впоследствии мэр Нью-Йорка. Сначала он работал наемным сотрудником в Salomon Brothers, а потом уже смог построить успешный бизнес. В своей книге Блумберг пишет: «Я садился на метро и ехал на работу, где первым делом прочитывал офисный экземпляр Wall Street Journal, экономя 15 центов на его покупку в киоске. Я приезжал в офис в семь часов утра, когда там был только Билли Саломон. Если ему нужно было прикурить или он хотел поговорить о спорте, он обращался ко мне как к единственному человеку в офисе. В возрасте 26 лет я стал другом управляющего партнера. На работе я оставался дольше всех, не считая Джона Гутфройнда. И если ему было необходимо поручить кому-то сделать поздний звонок крупным клиентам или пожаловаться на кого-то из сотрудников, то я был единственным, к кому он мог обратиться. А потом «второй человек» в компании бесплатно подбрасывал меня домой на такси. Моя вездесущность нисколько меня не обременяла — мне нравилась моя работа. Не говоря уже о том, что завязывание близких отношений с теми, кто руководил всем парадом, нисколько не вредило карьере. Я не мог понять, почему другие не делают этого, не делают себя незаменимыми на работе».
И я тоже не могу понять: почему не все мои сотрудники хотят работать как Блумберг? Я бы хотел такого отношения с их стороны, потому что сам руководствуюсь подобными принципами.
Заниматься делом с утра до вечера интересно, почетно и приятно. Ты направляешь процесс, достигаешь результата, побеждаешь, получаешь удовольствие, а параллельно возникают деньги. Не это ли прекрасно?
Правило 14. Выработайте дисциплину исполнения решений

Как мы принимаем решения в «Ростагроэкспорте»? В совете директоров семь человек. Обычно мы собираемся по четвергам, намечаем вопросы для обсуждения. Допустим, речь про выпуск нового товара. Кто-то высказывает соображения «за», кто-то — «против». Все мнения обсуждаются, после чего идет голосование. Если решение принято большинством голосов, то принцип у нас строгий: никто не имеет права его оспаривать или нарушать. Даже те, кто против, обязаны исполнять общее решение. Если оказывается, что большинство ошиблось и товар, например, не пошел, вопрос снова выносится на совет директоров. Мы признаем, что ошиблись, принимая точку зрения человека, который изначально был прав. Голосуем за новое решение — и тогда все обязаны действовать в соответствии с ним. Если каждый станет делать только то, что ему нравится, ни одной задачи не выполнишь.
Допустим, я хочу принять решение, с которым люди не согласны, но для меня важно претворить его в жизнь. В этом случае я могу реализовать проект не на деньги компании, а на свои личные средства. Например, я решил организовать клинику. Не все соглашались с такими расходами. Тогда я сказал: до тех пор пока она не выйдет на окупаемость, я буду держать ее на свои деньги. И я тратил деньги на клинику, платил врачам, потому что это решало мою задачу — продлить жизнь топ-менеджерам, сохранить их способность соображать как можно дольше. Ведь найти нормальную команду очень тяжело. А без нее ни один проект не раскрутишь.
Как формировалась наша команда? Когда мы занимались одновременно коврами и молочкой, лучше других прочувствовали перспективность нового дела Нелли Евелевна Храпунова и Валентина Алексеевна Кшенникова. Через них я стал организовывать основное производство. Валентина Алексеевна пригласила свою сестру Галину Алексеевну Макарову, и та занялась непосредственно производством. Нам повезло, что ее вкус совпадал с типичным для России и продукция сразу пришлась по душе покупателям. Затем Валентина Алексеевна подтянула вторую сестру — Марину Алексеевну Резникову, работавшую в школе учителем математики. Она взяла на себя цифры зарождающегося бизнеса. На этапе перехода к производству сырков к команде присоединился Антон Юрьевич Изачик, а моя дочь Екатерина Александрова влилась в команду уже в 2000-х как руководитель нового премиального направления под брендом «Б. Ю. Александров».
Правило 15. Быстро реагируйте на инновации

Харви Маккей в 1959 году купил маленькую фабрику конвертов. Благодаря усердной работе он достиг объемов выпуска в 25 миллионов конвертов в день, опередив всех конкурентов. Но рынок становится меньше. Люди теперь пишут письма в электронном виде, общаются через соцсети и мессенджеры. Компании, выпускающие бумажные конверты, разорились или продались. И только такой сильный капиталист, как Маккей, выживал на падающем рынке.
Рынок постоянно меняется. Пока люди покупают молочные продукты, «Ростагроэкспорт» держится на рынке за счет качества и цены. Но я совсем не исключаю, что завтра придется заняться другим бизнесом, если силы и здоровье позволят. Это удел любого капиталиста. Допустим, в будущем потребление молочных продуктов снизится — например, люди перейдут на более дешевый источник белка. И тогда придется думать, уходить или нет.
Сейчас я 60 процентов времени трачу на исследования в других областях. Меня интересует, например, тема биопитомников. Новорожденный теленок весом в 50 килограммов за год вырастает до 250 килограммов, то есть мышечная масса увеличивается в пять раз. Червяк же способен увеличивать массу в 500 раз за год, а некоторые микробы, если дать им беспрепятственно размножаться, покроют Землю слоем в несколько метров. Это тоже белок, как и говядина. Ясное дело, что процесс получения белка в будущем может перейти в другую стадию, что решит продовольственную проблему, и рынок окажется заваленным дешевым белком.
Я посещал съезд венчурных капиталистов в Оксфорде и видел новые разработки, в том числе биопитомник для мышечных клеток человека. Если у человека возник дефект мышц (допустим, в результате травмы), кусочек мышцы помещают в искусственный раствор в специальном контейнере, где мышца растет до нужного размера. Затем ее подсаживают пациенту, чтобы устранить дефект. Собственные клетки человека приживутся, и не будет отторжения, как в случае с донорской пересадкой.
Соответственно, если подходить практически, ты берешь кусок мяса коровы, начинаешь его выращивать — и решается мировая продовольственная проблема. Нужно просто эту идею довести до ума.
Я собираюсь поехать к ученым, занимающимся такими питомниками. Возможно, мясо будут выращивать на гидропонике. Это же прорыв: человечество научится создавать белок значительно быстрее, чем растет корова. Мы пока не говорим, чтобы такой белок употреблял человек. Но во всяком случае, тогда решится вопрос кормления белковыми веществами коров, свиней, гусей, уток. Птицы же в природе едят червяков, значит, могут есть и искусственно полученный белок.
О чем я хочу сказать? Наука движется вперед, и бизнесмен всегда должен быть в курсе передовых технологий. К сожалению, на компьютерные технологии меня не подвинешь — уже старенький, но в биологии я стараюсь отслеживать новые веяния. Идеи повсюду, надо нагибаться, поднимать их и воплощать в жизнь.
Так, на съезде венчурных капиталистов в Оксфорде я узнал много нового.
Например, новый прибор для измерения давления… через ухо. Вместо того чтобы надевать манжету, накачивать ее и прослушивать пульс, в ухо засовывают палочку — и через пару секунд давление измерено.
Руководитель программы патентов на съезде рассказал, что только пять процентов патентов когда-либо были востребованы не то что к реализации, а просто к прочтению. И мы с Женей Харламовым решили написать программу для поиска патентов по той или иной тематике.
Еще одна интересная идея пришла из Аргентины. Суть в том, что корова, переваривающая пищу, выделяет много газов. Подсчитали, что газа от одной коровы может хватить на работу автомобиля в течение дня. И в Аргентине решили этот газ собирать: вставили корове в задницу трубочку, а на спине закрепили аппарат для сбора газа.
Вот представьте. У меня в дистрибуции около пятисот машин. Каждая в день проезжает километров по триста, сжигая по 30 литров бензина. В сумме это 15 тысяч литров ежедневно. По 40 рублей за литр, и получается 600 тысяч рублей в день, или 220 миллионов рублей в год. Если реализовать схему с коровьим газом, можно сэкономить огромные деньги.
Еще история про коров. Когда Нью-Йорк расширялся, в него переезжали сельские жители, естественно, любившие парное молоко. Один из них в пригороде Нью-Йорка открыл ферму, и все к нему ездили. В связи с дальнейшим расширением города ферма оказалась чуть ли не в центре Нью-Йорка. А раз в центре, то начались нападки пожарных, соседей. Он уже было решил закрывать ферму, но один маркетолог дал совет: молоко вам не нужно, производите только навоз. Поскольку весь Нью-Йорк, за исключением центра, состоит из отдельных домишек, то спрос на удобрения для садов всегда высокий. Вот так может быть полностью изменена бизнес-модель предприятия.
Мы эту идею хотели адаптировать: производить биогумус, образующийся после пропускания через навоз червей. С Надеждой Афанасьевной Изачик, заведующей цехом киселей, решили провести опыт. Поехали в соседнее хозяйство, взяли там червей — здоровых, красивых, толщиной в палец. Заселили их в ящики с коровьим навозом, и через некоторое время видим: черви стали тоненькими, как ниточки. Оказалось, что изменились температура и питание и черви не смогли адаптироваться. Но я все же биогумус сделал. Мы построили специальный ангар по образцу специализированной фермы, завели червей и начали работать. Получили биогумус вдвое дороже, чем удобрения на рынке. Начали разбираться: оказывается, люди просто берут торф на болотах, пакуют его, а продают как биогумус. Стопроцентная фальсификация. То есть в России возникают препятствия, которые в других местах и были бы невозможны.
Идея с биогумусом закончилась тем, что я предложил нашему соседу, Юрию Егоровичу Валецкому, удобрять им участки. Он считал, что это все ерунда. Решили сделать тест: удобрить один гектар земли биогумусом, посадить картошку и сравнить с обычным участком. Урожай оказался больше на 35 процентов.
Я иногда спрашиваю: ребята, что важнее — изобрести что-то или получить с этого деньги? Все говорят: конечно, изобрести. Тогда привожу американский пример с Джоном Генри Паттерсоном. В 1875 году Дэвид Браун изобрел кассовый аппарат, а в 1879 году Джеймс Ритти придумал его удобную модель. Однако только Паттерсон обставил всю Америку этими аппаратами. В 1884 году он купил фирму Ритти и начал раскручивать кассовые аппараты. Это было непросто, несмотря на то что торговцы терпели убытки из-за воровства персонала. Приказчик получал в течение дня деньги, складывал их в коробочку и вечером отчитывался перед хозяином. Естественно, продавцы противились мешавшему воровать нововведению. Но Паттерсон разработал систему подготовки торговых агентов, которые должны были донести до покупателей все преимущества изобретения. Он проводил марш лучших продавцов в Нью-Йорке и дарил им по бриллиантовому перстню.
Или вот еще история с клейкой бумагой. Патент на изобретение клея, держащего бумагу и не оставляющего следов, лежал около пятидесяти лет, но никто не обращал на него внимания. А потом бизнесмены сделали стикеры, которые мы до сих пор постоянно используем.
Так что придумать и воплотить в жизнь — это разные вещи. Но не все так просто, как кажется. По статистике Procter & Gamble, из каждых шести вроде бы замечательных идей экономический эффект дает только одна. Молодежи нужно привыкать: если ты победил хотя бы один раз из шести — это уже успех. Вся проблема в том, что каждый раз нужно полностью вкладывать все свои силы и мозги и биться до конца. Но если повезло реализовать идею, приносящую деньги, надо ее эксплуатировать.
Томас Эдисон перед изобретением лампочки провел 10 тысяч опытов. Его спросили: как у вас хватило терпения? Он ответил, что каждый неудачный опыт приближает нас к удачному, но для этого нужны терпение и работоспособность.
Майкл Делл говорит: «Если команда провела эксперимент и сообщает: “Вот фактические данные. Эксперимент не удался, и здесь изложены объективные причины”, — это не неудача, а этап обучения и, как правило, важный шаг на пути к успеху».
Правило 16. Будьте реалистами — не только мечтателями

Я всегда следую правилу: никогда не позволяй себе опускаться до состояния, в котором ты видишь только то, что хочешь видеть. Нужно освободиться от предубеждений и обращать внимания на факты, даже если они не соответствуют нашим прежним взглядам.
Бизнесмены всегда мечтают, что-то придумывают, но если не научиться сопоставлять мысли с реальной жизнью, то проиграешь. Поэтому умение оценивать реальность объективно — одно из важнейших качеств для бизнесмена. Надо продолжать учиться и совершенствоваться, постоянно расти над собой, расширять свой профессиональный кругозор при каждой возможности. Если вы не будете делать этого, мир обгонит вас. Я, например, в год прочитываю от тридцати до сорока книг, связанных с историей бизнеса.
Если вы действительно чего-то добились, то молодцы, но никакая компания не обладает вечным правом собственности на своих клиентов, никто не может считать себя монополистом. Рынок незаметно и постоянно меняется. «Бизнес-возможности — как автобусы. Всегда придет еще один», — говорит Ричард Брэнсон.
Как только видишь возможность, надо хвататься за нее руками и зубами и быстренько претворять задумку в жизнь.
Правило 17. Выберите стратегию в соответствии со своим характером

Харви Маккей в своей книге «Как плавать среди акул» пишет: «Во время поездки в Японию в 1983 году я присутствовал на ряде семинаров, на которых выступали руководители крупнейших промышленных концернов Японии. Мы выслушали сообщения топ-менеджеров компаний Honda, Sony, Mitsubishi, а также главы самого крупного концерна, 88-летнего президента фирмы Matsushita Electric… Когда патриарх японского бизнеса обратился к нам, он говорил красноречиво и продуманно. Затем начались вопросы.
— Господин президент, есть ли у вашей компании долгосрочные цели?
— Да.
— О каких сроках идет речь?
— 250 лет.
— Что вам требуется для достижения этих целей?
— Терпение.»
Всяких умных мыслей и стратегий — масса, надо подобрать ту, что подходит для вас. Она должна соответствовать вашему характеру. Если вы человек нетерпеливый, то вряд ли мудрость японца поможет вам в бизнесе. Зато вы можете гораздо быстрее действовать и добиваться результата. Другое дело — надо знать разные стратегии, чтобы делать выбор осознанно.
Я в бизнесе следую пошаговой стратегии и не строю длительных планов. Больше чем на полгода в России планировать невозможно. За эти полгода или доллар подскочит, или законодательство изменится, или еще что-нибудь случится.
Но и на более стабильных рынках пошаговая стратегия может стать рецептом успеха. Ее, к примеру, использует Майкл Блумберг: «Жизнь в моем понимании работает следующим образом: каждый день перед вами открывается множество маленьких и удивительных возможностей. Иногда вы ухватываете ту, которая забрасывает вас на вершину. Большинство, если и представляет какую-то ценность, продвигает вас лишь на часть пути. Чтобы преуспеть, вы должны сложить вместе множество маленьких пошаговых продвижений вместо того, чтобы рассчитывать однажды сорвать джек-пот. Вера в большую удачу — стратегия для большинства людей, вряд ли срабатывающая в практике.
Постоянно наращивайте свои навыки, работайте как можно больше, стройте тактические планы на несколько следующих шагов; затем, основываясь на том, что происходит на самом деле, смотрите еще на один шаг дальше и корректируйте план. Используйте множество возможностей и принимайте множество индивидуальных импровизированных решений, не изобретайте пятилетний план, он не работает».
Китайская мудрость гласит, что бывает неправильный путь, но нет безвыходных положений. Поэтому готовность сменить путь никогда не помешает.

 

[ballikov]

Спасибо. Слежу за продолжением.

 

[Marlb0r0]

Правило 18. Стройте кредитную историю, когда деньги не нужны

Мне нравится притча про двух ковбоев, друзей детства. Спустя время один из них остался скотоводом, второй — стал банкиром. Первый занял у второго деньги, чтобы увеличить поголовье скота. Но случилась засуха, скот не вырос. Банкир видит, что остался час до срока отдачи долга, и вспоминает, что через полчаса мимо идет почтовый поезд с деньгами. Он мчится к насыпи, где поезд обычно притормаживает, потому что знает, что обнаружит там своего друга, обвешанного пистолетами. Так и выходит. Чтобы отдать долг, друг готов ограбить поезд.
Взаимоотношения с банками — важная и болезненная тема для бизнесменов. Работать на собственные деньги — конечно, идеальная ситуация. Но, к сожалению или к счастью, бизнес иногда так быстро развивается, что деньги нужно привлекать со стороны.
Например, когда появляется тенденция к подорожанию сырья, нашему заводу требуется закупить много творога или шоколада, чтобы его хватило на четыре-пять месяцев работы. Без банка вопрос не решишь, а для этого нужна кредитная история. Обращаясь в банк, ты должен быть полностью уверен, что выполнишь все условия.
Когда я прихожу в незнакомый банк, всегда предлагаю поработать без риска. Я готов положить свои деньги под обеспечение кредита, чтобы банк понял, что схема работает. Дело в том, что банкиры и производственники — люди разных специальностей. Банкиры совсем не обязательно понимают то, что мы знаем и чувствуем. И сближение этих двух точек зрения возможно только при взаимном доверии.
Банкиры знают мой подход и уже верят в то, что если я пришел с каким-то проектом, то он обязательно будет работать. За мной стоит кредитная история, и теперь взять крупный кредит не представляет труда. У банков много денег, но мало достойных предприятий для кредитования, поэтому таким стабильным компаниям, как «Ростагроэкспорт», всегда рады.
Но важно уделять внимание банку не только тогда, когда возникла необходимость в деньгах. Нужно поздравлять руководителей банка с днем рождения, присылать продукцию завода в подарок. Это позволяет построить человеческие отношения.
По желанию банков мы, естественно, оформляем в залог запасы сырья или оборудование. Но тут, я считаю, банкиры отстают от требований времени. Представьте на минуту: если «Ростагроэкспорт» не сможет выплатить кредит, кому станут нужны 20 линий по производству глазированных сырков?
Есть любопытный пример с тех времен, когда мы работали с Китаем. В те веселые времена страна делила собственность, и один из руководителей «Аэрофлота» каким-то образом заполучил себе самолет «Ту-134». Он договорился сдать его в аренду одной китайской авиакомпании, перегнал в Китай и взял в банке кредит под самолет. Но китайцы отказались от договора. Естественно, этот товарищ кредит отдать не смог, и самолет ушел за долги банку. И что с ним делать? Самолет стоит, никому его не продашь, а за обслуживание платить надо.
Лучший залог для банка, по-моему, не оборудование, а обязательства торговых сетей перед нами. Крупные сети производят оплату за проданную продукцию с рассрочкой, например, в месяц. А за месяц «Ашан» разориться не способен. Для банка это наиболее ликвидный и понятный залог.
Правило 19. Без удачи ничего не получится

Американский миллиардер Пол Гетти искал нефть в районе Саудовской Аравии. Все деньги он потратил на поиски, влез в долги. Когда бурили последнюю скважину, он направил телеграмму, чтобы бурение остановили. Телеграмму не получили, в скважине оказалась нефть, и через несколько лет Гетти стал самым богатым американцем. После этого он вывел такую формулу успеха: «Вставай пораньше, работай допоздна и качай нефть». С одной стороны, ему повезло. С другой — победа приходит к тому, кто бьется. Везет тому, кто везет.
Томас Джефферсон сказал: «Я верю в удачу; чем больше я работаю, тем более удачливым становлюсь». Есть одна байка. У Нильса Бора висела подкова над дверью. Его спросили: «Вы же не верующий человек, зачем вам подкова?» Он ответил: «Ну, подкова же помогает вне зависимости от того, верю я или нет».
В становлении любого дела наряду с трудом обязательно есть доля удачи, и часто она — более важный фактор. Поэтому верующим не надо забывать ходить в церковь и благодарить Бога за то, что дал тебе возможность сделать в жизни что-то хорошее.
Правило 20. Виноватого всегда ищи в зеркале

Раз ты взял на себя тяжесть делать бизнес — во всех неудачах виноват только ты сам. Если ты будешь сваливать на других, ничего не получится. Взялся — отвечаешь.
Я все сказал.

 

[ballikov]

Выкладывайте аналогичное что-то по возможности. Читал Тинькова как-то - совсем не то. Но там он за объём боролся как будто. Тут сжато и по делу все.

 

[Marlb0r0]

Глава 11. Личность закладывается в детстве

Как обувное ремесло спасло моего деда Яшу от репрессий
Что пообещали друг другу мои родители перед свадьбой
Почему я решил учиться на врача
Все правила, описанные в предыдущей главе, работают только в одном случае — если человек выбрал правильное дело и получает от него удовольствие. Поскольку делом люди занимаются минимум восемь часов в сутки, то треть жизни такой человек проживет счастливо.
А как воспитать умение получать удовольствие от работы в маленьком человеке? Этот вопрос занимает меня в последние годы, и вот к каким выводам я пришел. Основные задатки в ребенке есть изначально. Лет до пяти-семи идет бурное развитие, когда каждый год — за пять. В этом возрасте ростки склонностей, талантов, способностей так или иначе приживаются, если у ребенка есть условия, то есть он сыт, обут, одет.
Если заставлять ребенка становиться таким, каким намечтали себе родители, можно изуродовать его психику и войти в конфликт. Или, во всяком случае, оставить ребенку возможность позже обвинять в чем-то родителей. Так что должен присутствовать самостоятельный выбор, дающий ребенку определенную степень свободы. Дальше родители, если видят явную склонность к какому-то делу, должны создать все условия для ее развития. Тогда наверняка получится, что ребенок очень рано отделит себя от толпы.
Если какая-то деятельность позволит ребенку самовыражаться, он начнет это использовать, и спускаться уровнем ниже будет для него тяжело. Он станет совершенствоваться в выбранном направлении.
Поэтому самая простая формула воспитания — показать пример и дать свободу. Быть успешным и целеустремленным, к сожалению, не научишь. Учитель знает, как объяснить формулу, но воспитать человека — совершенно другое дело.
Как действует хороший учитель математики? Человека одаренного он постепенно загружает заданиями посложнее и обязательно время от времени отмечает его успехи. Если человек не может решить задачку, то следует не ругать, а подсказывать, чтобы в следующий раз он справился сам.
К сожалению, встречаются варианты, когда человек не хочет ничего. И школьники, и взрослые люди готовы лежать на диване, есть, пить и спать. Это означает, что человек не получает никакого удовольствия от других видов деятельности.
Если родитель трудоголик, то вероятность того, что ребенок окажется бездельником, очень невелика. Другое дело — нужно найти стезю, где он сильнее. Надо не давить, но смотреть, чем ребенок интересуется, и помогать ему в этой деятельности. И самое главное — помогать побеждать, потому что несколько поражений, полученных подряд, могут отбить охоту продолжать. Наставнику стоит вести ученика и показывать, каким образом добиваться побед.
Специально со мной темой жизненного успеха родители не занимались, но просто с утра до вечера работали и своим примером показывали, что работа — это и успех, и удовольствие. И конечно, именно родители заложили в меня многие черты. Расскажу про свою семью, прошедшую в XX веке через большие испытания.
Я смешанных кровей. Мама, Рива Яковлевна, — еврейка; папа, Юрий Алексеевич, — русский. Мамин папа, дедушка Яша, родом из Бобруйска. В 1905 году по всей Российской империи, в том числе в Белоруссии, начались еврейские погромы. Люди стали думать, куда бежать. Семья дедушки Яши бедствовала и сумела собрать денег на билет за границу только для его родной сестры Гели. По этому билету Геля отправилась во Францию, оттуда уехала в Америку, где вышла замуж за юриста и всю жизнь прожила в небольшом городке Шарон в штате Массачусетс. В 1917 году у нее родился сын Боря, ставший адвокатом, а в 1923-м — дочь Рива, работавшая врачом.
Ну а дедушка Яша пошел из Бобруйска пешком в глубь страны.
В Российской империи с 1791 года действовала так называемая черта оседлости для евреев. В западной части страны жить им на постоянной основе разрешалось только на территориях, которые теперь в основном относятся к Украине и Белоруссии. В европейской части нынешней России евреям жить не позволялось.
Дед через всю страну прошел до Уфы, где явные антисемитские настроения отсутствовали. На новом месте он познакомился с бабушкой Хасей, красивой, голубоглазой, светловолосой девушкой из состоятельной семьи. Выдавать ее за бедного родители не хотели, так что дедушке пришлось фактически выкрасть ее из семьи. Несмотря на разное социальное положение, они поженились.
Деда все знали как выдающегося сапожника. Об этом говорит даже тот факт, что после Октябрьской революции 1917 года, хотя он не умел ни читать, ни писать, его назначили начальником цеха на обувной фабрике под названием артель «Победа». Все делали одинаковую советскую обувь, а он мог шить под индивидуальный заказ или для выставок. Из-за тяжелой работы дед обладал очень сильными руками — такими, что сапожный нож отскакивал от напряженных мышц.
Разлученные в 1905 году дедушка Яша и бабушка Геля долго мечтали встретиться, и в 20-е годы мечта сбылась: сестра приезжала погостить в СССР. Но потом начались тяжелые сталинские времена. В 1937 году дедушку «забрали» именно за наличие родственницы за границей. Его бы, конечно, осудили (с «врагами народа» тогда не церемонились), но спасение оказалось в ремесле.
До тюрьмы дед шил сапоги для всей верхушки Башкирии. Люди в составе Красной армии прошли Гражданскую войну, многие заработали болезни ног, а у деда получалась на удивление удобная обувь. Кому-то из республиканских руководителей срочно понадобились сапоги, и он вспомнил именно Якова Соломоновича Примака. Оказалось, тот в тюрьме. Начали выяснять, что да как. В результате деда освободили — пусть лучше обувь шьет, приносит пользу в деле строительства коммунизма.
Дед сидел недолго, но испугали его на всю жизнь. Даже письма от любимой сестры он отказывался получать напрямую: они шли окольными путями через родственников. Повидаться с ней снова ему так и не довелось.
У дедушки Яши и бабушки Хаси, кроме моей мамы, было еще двое детей. Старший, Семик, умер от инфекционного заболевания в детстве, а Боря, в честь которого назвали меня, погиб на войне. Борис Яковлевич Примак поступил перед войной в Ленинградский политехнический институт, окончил его с отличием в июне 1941 года и планировал остаться работать в институте. Но судьба распорядилась иначе. В июле в составе добровольцев он отправился в Карелию на финско-российский фронт. У советских людей выбора не существовало, а у евреев и подавно — либо немцы убьют, либо идти воевать.
Финляндия, оскорбленная поражением в войне с СССР 1939–1940 годов, стала союзником Германии и при помощи немцев напала на СССР с севера. Питерские ополченцы ценой собственных жизней сдерживали наступление. Из сорокатысячной армии в живых остались всего 800 человек.
Возле деревни Сяндеба в сентябре 1941 года без вести пропал и дядя Боря. Ополченцы задержали врага на несколько недель и дали возможность стране мобилизовать силы. Я попросил двоюродного брата, Дмитрия Александрова, найти место гибели дяди Бори. Сейчас на братской могиле стоит памятник, а Дима снял фильм про те трагические события. Я плакал, когда его смотрел.
Бабушка Хася, узнав об участи сына, на нервной почве лишилась обоняния и осязания. При жизни она потеряла уже второго ребенка. Бабушка тогда работала поваром в столовой Совета министров Башкирии, пока ее не подставили коллеги: подложили в борщ мыло, она почувствовать не могла и накормила людей несъедобным супом. Ее уволили, и она никогда больше не работала, окончательно потеряв интерес к жизни. Всю оставшуюся жизнь она проходила в байковом халате и в тапочках на босу ногу, равнодушная ко всему. Настолько великий шок испытала от потери детей. Правда, готовила она все равно великолепно. До сих пор помню, как в чугунке она делала картошку с бараниной. Ничего подобного больше мне есть не доводилось.
Когда сейчас слышу про войну, которую затеяли на Украине, сразу вспоминаю бабушку Хасю и ее страдания. Все люди — герои, пока не попадут на фронт. Уверен, что в любой ситуации надо исходить из того, что воевать нельзя, разногласия должны решаться мирным путем.
Поскольку бабушка без обоняния не могла работать по специальности, дедушка постоянно подрабатывал: на швейной машинке «Зингер» шил по ночам обувь на продажу. На случай обыска он соорудил тайник в печи-голландке: вынимал из нее кирпич и складывал туда кожу и подошвы.
Примерно в 1970 году, после института и армии, я заехал к нему и похвастался новыми ботинками немецкой фирмы Salamander. Как сейчас помню, модные ботинки на белой платформе стоили 60 рублей — по тем временам баснословные деньги. Моя стипендия составляла всего 26 рублей, и я, конечно, гордился тем, что имел такую обувь.
Дед посмотрел, пощупал и произнес: «Э-э-э, внучок, разве я так шил? Я шил так, чтобы каждому пальцу было удобно». И завел меня в комнатку, где хранил нашитую для себя обувь: «Хочешь — бери».
Бабушка Хася умерла намного раньше дедушки. Вскоре у него появилась вторая жена, и ее тоже поразил недуг — она ослепла. Ну а дед прожил до девяноста лет. Однажды пошел за хлебом, и его сбила шальная машина. Весь переломанный, через некоторое время он скончался.
***
Папа у меня русский, думаю, примерно в шестнадцатом поколении. Когда-то между нынешними Казахстаном и Башкирией жила орда, страдавшая от набегов воинственных южных китайцев. Они собирали дань и убивали мужиков, которые не могли пройти под брюхом лошади. Оставляли только низкорослых: детей и слабаков, чтобы никто не сопротивлялся.
Вскоре хан орды понял, что будущего нет, и обратился к русскому царю за помощью. Царь снарядил казачье войско, где служил мой давний предок есаул Судаков. Русские порубили недругов и основали Бирскую крепость. Считается, что именно с нее пошла дальнейшая колонизация региона.
Мужики с русской земли приехали молодые, начали потихоньку общаться с местными жительницами-башкирками, появлялись дети. Видимо, в этом причина моих выдающихся скул.
Когда Дима изучал родословную, он приехал в Орск, на территорию уральских казаков, где нашел дальних родственников. Все прознали, что прибыл москвич с деньгами, и предложили принять его, а заодно и меня, в казаки. Избрали меня казачьим старшиной, подарили седло, шашку, шпору, так что я, наверное, единственный еврей — старшина уральского казачества. Да еще и православный.
Мой папа Юрий Алексеевич Александров родился в 1923 году в Уфе в семье Алексея Васильевича и Александры Андреевны Александровых. Во дворе дедушку звали дядей Леней, а бабушку — тетей Шурой.
Дедушка Леня был очень разумным человеком. Он родился в 1899 году в Самаре в семье священника. Отучился в начальной школе всего три года и в тринадцатилетнем возрасте в связи с крайней нуждой в семье устроился работать на шоколадную фабрику Кузнецова «мальчиком-подкатчиком». Тут возникает интересная параллель: почти через сотню лет я открыл шоколадную фабрику.
В 1918 году дед Леня покинул Самару и обосновался в Орске, где власть держали красные, отразившие наступление войск атамана Александра Дутова. Дед быстро сориентировался и пошел в железнодорожные войска — единственное место, где тогда хорошо кормили. На стороне большевиков боролся с какой-то бандой.
В Орске он познакомился с Александрой, дочерью Андрея Судакова, потомка того самого есаула. В 1921 году они поженились, а в следующем году Гражданская война закончилась, и дед стал работать начальником канцелярии уездной милиции.
В семье после моего отца родились еще два сына: в 1925 году — Олег, а в 1927 году — Игорь.
Сестра Александры Андреевны, Клавдия, тем временем уехала в Уфу, где ее муж Федор Парышев получил от государства в пользование одноэтажный дом по адресу: улица Пушкина, 82. Там пустовала одна комната. Поскольку в Орске начался голод, дедушка с бабушкой в 1930 году с тремя детьми уехали в Уфу в поисках лучшей жизни.
Алексей Васильевич сохранял связь с железной дорогой. В середине 30-х годов он стал руководителем профсоюза одной из башкирских железнодорожных веток, важной фигурой по тем временам. А в 1937 году его посадили. Получилось так: на каком-то праздновании в уфимском Дворце труда к деду подошел некий товарищ и сказал:
— Алексей Васильевич, можно спросить?
— Нельзя, — ответил дед.
Бдительный товарищ написал донос о том, что дед неправильно ведет себя с рабочими и занимается вредительской деятельностью. 5 ноября его арестовали. В справке, подписанной сержантом госбезопасности Рыковым, говорилось, что «по имеющимся в ОДТО ГУГБ НКВД ст. Уфа данным Александров является участником контрреволюционной троцкистской организации, вскрытой на железной дороге им. Куйбышева, по заданию которой проводил контрреволюционную подрывную деятельность, направленную на разрушение железнодорожного транспорта». Обвинение предъявили по статье 58 УК РСФСР (пункты 9, 10, 11). За это грозила так называемая «высшая мера социальной защиты»: расстрел или объявление врагом трудящихся с конфискацией имущества и лишением гражданства союзной республики и, тем самым, гражданства Союза ССР и изгнание из пределов Союза ССР навсегда, с допущением при смягчающих обстоятельствах понижения до лишения свободы на срок не ниже трех лет, с конфискацией всего или части имущества.
Пять месяцев дед провел под арестом, ни в чем не признался, никого не заложил. Потом, видно, поняли, что никакой он не предатель, и выпустили. Дело прекратили за отсутствием состава преступления, установили факт клеветы и восстановили в составе коммунистической партии. Об этой неприятной истории дед старался не вспоминать.
Юра, Олег и Игорь учились в 11-й школе имени Лидии Галановой. Именно там папа познакомился с мамой: они вместе сидели за деревянной партой, в одну чернильницу макали перья, а после уроков гуляли. Дальше судьба их разлучила: отца посадили в тюрьму за драку — выпустили уже после войны. Позже судимость сняли, и отец даже вступил в партию и работал главным врачом, чего судимость бы не позволила.
Так что у нас семья «сидельцев». Оба дедушки, папа и я — все сидели. Только причины разные: родственники за границей, донос, драка по молодости, ну а я — страдалец социализма. Так уж на роду написано. В России от тюрьмы и от сумы не зарекайся — наша семья мудрую поговорку полностью оправдывает.
Вернувшись из тюрьмы, папа пришел к маме и сказал:
— Рива, давай поженимся!
— Я согласна, Юра, но обещай, что никогда не будешь называть меня жидовкой.
— Обещаю. А ты никогда не называй меня зеком.
— Договорились!
Вот такое предание в нашей семье о том, как поженились родители.
Я читал воспоминания одной женщины, которая эмигрировала из России в Израиль, а потом за коммунистическими идеалами вернулась в СССР. Так ей мать говорила: «Не выходи за русского, он все равно будет называть тебя жидовкой».
После женитьбы папу направили служить в армию, на Дальний Восток. Дедушка пошил маме красивое кожаное пальто, и она поехала вместе с ним. После войны с японцами на Дальнем Востоке формировались большие гарнизоны, поэтому требовались врачи. Поначалу они никого не знали и чувствовали настороженное отношение.
Но вскоре все изменилось благодаря его величеству случаю. Однажды шестилетний сын замполита нашел красную стеклянную бутылочку со сладкими витаминами PP и съел все ее содержимое. Ребенок от страха, что его накажут, забился под кровать, начал задыхаться и помирать. Замполитова жена, раньше называвшая мою маму жидовкой, приползла на коленях с просьбой спасти ребенка. Мама, как опытный врач, сразу дала марганцовку и поставила клизму, чтобы вся гадость вышла. Ребенок выжил, и с тех пор притеснения по еврейскому признаку закончились.
Папа на какое-то время уезжал в командировку в Китай. Из его рассказов помню только то, что пили там китайскую водку и ему очень нравилось, как готовили местные. Они чистили рыбу, бросали ее в чан с кипящим маслом, и рыба становилась готовой еще до момента, когда доходила до дна. Из Китая папа привез целый чемодан шелковых изделий, и мама некоторое время щеголяла в них.
Папа с мамой поженились 11 сентября 1946 года, а ровно через год на свет появился я. Потом родился брат Константин. Папа к тому времени стал заместителем главного врача стоматологической поликлиники в Уфе.
Жили не тужили, но через несколько лет случилась семейная трагедия. Обедать врачи ходили в столовую Совета министров Башкирии, а уборщицей там работала очень красивая женщина по фамилии Аблеева. Что я там, маленький, мог оценить? Но помню ее яркую внешность: голубоглазая, с черными волосами — по-моему, смесь татарки и русской.
И папа закрутил с красоткой роман. А мамина подруга Тамара, врач ухо-горло-нос, взяла да и рассказала, что у папы любовница и он ей даже квартиру снял. При этом я не припомню, чтобы папа хоть раз не ночевал дома.
Мама, узнав про измену отца, взяла меня в охапку и поехала в злополучную столовую. Когда Аблеева показалась из здания, мама схватила ее за волосы и стала стучать головой об дверь. Никогда ни до, ни после моя мама, культурный человек, не делала ничего подобного. Видимо, чувствовала, что папин обман оставит трещину на всю жизнь.
Эта история действительно встала между родителями. При нас они никогда не ругались, но жили, к сожалению, как кошка с собакой. Так бывает у цельных натур. Всего один случай способен испортить жизнь.
***
Сначала я рос скромным. Когда мама давала мне рубль на хлеб, я шел в булочную и пропадал на пару часов. Мама бросалась меня искать. А я, зажав в руке этот рубль, просто стеснялся подойти к продавщице.
Потом что-то переклинило, и я стал очень активным. Уже в школе лет в семь руководил звеном, потом пионерским отрядом, затем даже пионерской дружиной. Еще всегда участвовал в разных соревнованиях и получал колоссальное удовольствие, когда нашему классу удавалось обогнать другие. Ради этого мы могли даже нанести материальный вред социалистическому хозяйству.
Три раза наш класс побеждал в общешкольном конкурсе по сбору металлолома. Как мы этого достигли? В первый раз дело обстояло так. Раньше на улицах стояли колонки, качавшие воду. Во время летнего ремонта трубопровода их снимали, клали на землю и особо за ними не следили. Во время обеденного перерыва мы, находчивые пионеры, собрали металлические колонки и отнесли на школьный двор. И стали победителями соревнования.
На следующий год все произошло по другому сценарию. Напротив нашей школы стояло трамвайное депо. Трамваи останавливались с помощью чугунных башмаков. Мы «навели в депо порядок» и собрали все эти башмаки. Не знаю, как тормозили трамваи, но мы опять заняли первое место.
На третий год придумали новую комбинацию. Противовесы для строительных кранов раньше делали из чугуна, и весили они где-то 200–300 килограммов. Мы всем отрядом дружно продевали канаты в дырки в этих противовесах, стаскивали их и тащили в школьный двор. Где-то на шестом противовесе нас поймали. Хорошо, что ни один из десятка кранов не упал. В школе решили, что меня к сбору металлолома допускать нельзя, иначе все это плохо кончится.
Папа после окончания зубоврачебного техникума стал работать заместителем главного врача в Башкирской республиканской стоматологической поликлинике. Параллельно он учился на заочном отделении Московского стоматологического института.
Зубы, которые он ставил старыми дедовскими методами, служили по 30 лет. Он обладал редким талантом работать руками и был похож на героя сказа Лескова про тульского кузнеца Левшу — с той разницей, что Левша подковал блоху, а папа вставлял зубы, служившие долго-долго.
В те времена золотые коронки ставить запрещалось: врачи делали это втихую. Благо спрос не иссякал: кепка набок и золотой зуб считались крутыми, как теперь наличие Bentley. Смелые врачи прилично зарабатывали на золоте.
Однажды к папе пришел цыганский барон с ребенком и говорит:
— Поставьте моему сыну золотой зуб.
— Да он же еще маленький.
— Ну и что? Будет танцевать и улыбаться своим золотым зубом. А можете поставить золотой зуб с бриллиантом?
В общем, отец поставил золотой зуб с бриллиантом этому цыганенку. Но Уфа город небольшой — в то время около полумиллиона человек, — и слава стала распространяться. На хвост папе сели правоохранительные органы. Лучшим выходом для нас оказался отъезд. Отцу удалось перевестись с заочного отделения на вечернее, и мы всей семьей переехали в Москву. Как оказалось, надолго.
Первое время мы снимали дом с летней верандой в селе Пехра-Яковлевское рядом с Балашихой. Вечером натопишь печку — так жарко, что тяжело заснуть, а утром просыпаешься с волосами, от холода прилипшими к подушке.
Мое счастье, что я не сел в тюрьму, когда жил в Пехре-Яковлевском. Подспудно на нас влиял пример родителей, но воспитывала все равно улица. Из пятнадцати человек, которыми мы гордились и восхищались, двенадцать попали в тюрьму. Например, Яшка с другом, когда им было лет по двенадцать, вскрыли ларек и украли ящик печенья и ящик лимонада. Они оттащили ящики на триста метров и сели пировать. Там их милиционеры и повязали. Ребята по малолетке пошли в тюрьму, и судьба их стала определена. Еще один парень, Дадон, на танцах стал ухаживать за девочкой, а ее учитель попросил отстать от нее. Когда мы пошли домой, этот учитель нас догнал и вроде как замахнулся на Дадона. Тот достал нож и пырнул его. Учитель не умер, но Дадона тоже посадили… Мой приятель Колька, на пару лет старше меня, бедно жил с матерью-уборщицей, недоедал и однажды попросил меня помочь ему провернуть одну операцию. Мы пошли на стройку, ломом вскрыли склад и украли гибкие шланги для душа. Взяли шлангов по максимуму и побежали в лес. Там специально перешли речку вброд, чтобы собаки нас не учуяли. Шланги спрятали в лесу. Для меня на этом приключение закончилось, а Колька стал эти шланги продавать. Его, конечно, поймали, и он пошел в тюрьму, не сдав меня.
Это просто счастье, что я проскочил мимо. Когда сам сел в тюрьму в 1982 году, то видел там малолеток. Это ужас! Представьте себе подростка с наколкой на веках «Они не спят». Как он будет жить в обществе, когда выйдет на волю? Считай, все — жизнь закончилась.
Несколько лет мы прожили в Пехре-Яковлевском. Папа стал районным стоматологом, а мама — районным дерматовенерологом. Со временем им дали двухкомнатную квартиру в Балашихе-3.
Когда папа окончил институт, в Москве освободилась должность главного врача стоматологической поликлиники в управлении хозрасчетных лечебных учреждений, где врачи могли оказывать платные услуги. Там работали великие люди, например Анатолий Иосифович Картамышев, профессор кафедры дерматовенерологии Первого московского медицинского института. Он сам одно время жил в Уфе и даже учил мою маму. Гипнозом профессор Картамышев помогал в излечении псориаза и экземы. Желающие попасть к нему на прием выстраивались в огромные очереди. Поскольку круглосуточно принимать больных он не мог, то, когда уставал, проделывал один и тот же фокус. У него было две машины. Одна стояла у основного входа, но пробраться к ней через толпы больных профессор не мог. По возможности он всегда просил предоставить кабинет около пожарной лестницы и в конце рабочего дня спускался, садился во вторую машину и уезжал. Больные вынужденно расходились по домам.
Мою маму уважали как первоклассного врача-дерматовенеролога. Чтобы побольше зарабатывать, она брала две-три ставки. При норме в десять минут на прием за десять часов работы на двух ставках она принимала до 60 человек в день, причем половина из них с кожными болезнями, половина — с венерическими. В месяце двадцать рабочих дней — это около тысячи человек. Умножим на стаж в 40 лет и увидим, что через нее прошло больше четырехсот тысяч человек.
Пациенты спрашивали:
— Здравствуйте, Рива Яковлевна, вы меня узнаете?
— Снимайте штаны — сейчас вспомним.
В управлении хозрасчетных учреждений мама заведовала отделением дерматовенерологии. Лучшие профессора Москвы консультировались у нее.
На работе мама имела очень представительный вид: строгое лицо, отглаженный халат, белый колпак. Больные всецело ей доверяли, что всегда помогает при лечении, потому что причины возникновения кожных болезней (псориаз, нейродермит, экзема) до конца не изучены и большое значение имеет личность врача, передающего уверенность пациенту.
Особенно маму любили больные с фобиями. Если дома в холодильнике я находил алюминиевый бидончик с медом, то всегда знал, что приезжал тот самый директор школы с Алтая. Когда-то в молодости он поцеловал девочку, от чего у него на щеке вскочил прыщик. Он испугался, что заболел сифилисом. Каждый раз, когда вскакивал прыщик, он в панике летел в Москву к маме на консультацию. Мама делала анализ крови, осматривала кожный покров — ничего не находила. Показывала другим специалистам — те подтверждали, что болезни нет. На время он успокаивался, возвращался на Алтай, но до следующего дуновения ветра, из-за которого снова появлялся прыщик. Таким образом, он приезжал в Москву два-три раза в год и обеспечивал нас вкуснейшим медом.
Сталину приписывают фразу: «Хорошего врача народ сам прокормит, а плохие нам не нужны». И действительно, не было такого дня, чтобы мама не приходила с полной сумкой конфет и шоколадок. Одно время, когда папа полгода с инфарктом лежал в больнице, она даже сдавала все в магазин знакомой продавщице, чтобы выручить деньги.
После Балашихи родители сначала жили в коммуналке в Москве, затем переехали в маленькую отдельную квартиру на улице Усиевича возле Сокола, а потом появилась квартира на Трифоновской, в районе проспекта Мира, уже приличная по размерам. У папы имелась машина «Волга», всегда была отложена пачка денег, но никогда он не доставал ее полностью из соображений приличий и безопасности. Всегда вынимал по одной купюре. Эта привычка закрепилась и у меня.
На примере родителей я видел, что востребованные врачи способны хорошо зарабатывать, и это предопределило мой выбор: я пошел учиться на врача и получил знания, которые позже помогли мне и в молочном производстве.

 

[casual1]

Класс, спасибо, Мальборо.
Это конец, или будет продолжение?

 

[Marlb0r0]

Бабушкино заливное

Бабушка Шура, папина мама, не работала, потому что ей нужно было прокормить, обслужить и обстирать четырех мужиков. Готовила она изумительно. Особенно запомнились пельмени, беляши и заливное из куриных крыльев и голов.
Заливное отпечаталось в моей памяти благодаря такому случаю. В классе третьем или четвертом дети решили подшутить надо мной, связали мои кеды и забросили на печку-голландку. Я полез доставать: поставил стол, на него стул, взял учительскую указку и пытался зацепить ею кеды, чтобы сбросить.
В момент, когда мне это удалось, вошел директор, и пыльные кеды упали ему на голову. Я испугался и пошел не домой, а к бабушке. Как сейчас помню, она поставила передо мной суповую тарелку, полную заливного из куриных крылышек и голов. На всю жизнь во мне осталось воспоминание о вкусе этого интересного блюда.
А с директором все обошлось. Папа забрал меня от бабушки. Мы шли домой молча: я думал, что мне влетит. Папа зашел в магазин, купил мой любимый торт «Ленинградский». Дома попили чаю, а папа так ничего и не сказал. Поговорив с директором, он, умный человек, понял, что я ни в чем не был виноват.
Мамины беляши

Папа любил, как готовила бабушка Шура, а мама любила папу. Поэтому мама научилась готовить так же, как бабушка Шура, вкладывая в готовку всю свою любовь к нам. Кто бы ни приезжал, мама всегда жарила целый бельевой таз беляшей. Ни разу не случилось, чтобы хоть один беляш остался. К сожалению, мамин рецепт пропал, как и рецепт ее потрясающих пельменей.
Еще она варила творог с яйцом, изюмом и ванилином. Получалась творожная масса, но не мягкая, как все привыкли, а твердая, с фантастическим вкусом. По-своему мама пекла и торт «Наполеон», используя специальный заварной крем. К сожалению, эти рецепты прекрасной домашней еды утеряны.
Золотая медаль

Я окончил школу с серебряной медалью.
Когда я учился в девятом классе, у папы случился инфаркт, он лег на восстановление на шесть месяцев и, соответственно, перестал работать. Чтобы помочь семье, пришлось подрабатывать в Дорожном исследовательском институте. На станке я выпиливал детали для дорожных испытаний.
В связи с работой я перешел в вечернюю школу молодежи. В обычной школе образование было одиннадцатилетним, а там — десятилетним. Со мной учились мужики лет сорока-пятидесяти, в свое время не получившие образования. Считалось, что коммунист должен выучиться в любом возрасте.
Они перед занятиями выпивали по бутылке винца и сидели со стеклянными глазами, слушали. Любили подшутить. Как-то раз один мужик уснул и пукнул на весь класс. Ну а другие давай на меня: «Боря, ты что делаешь?!» И я, бедный, не знал, куда деваться, раз все мужики на меня показывают.
Вообще они меня любили, подкармливали чем могли, а я им помогал с домашними заданиями. Конечно, им уже нереально было выучить химию или физику, но партия сказала: «Надо!»
Я шел на золотую медаль, но помешал один случай. Учительница по тригонометрии, злобная худая дама в очках, заметила, что у меня все списали контрольную. И поставила условие: «Если признаетесь, я вас прощу».
А мы все привыкли, что один за всех и все за одного, как в книге «Три мушкетера», и, разумеется, промолчали. На экзамене учительница поставила мне четверку, из-за чего золотая медаль превратилась в серебряную.

Орск, конец 20-х годов. Слева стоит мой прадед Андрей Судаков. Сидят три его дочери. Справа — моя бабушка Александра Андреевна Судакова. Рядом с ней дедушка Алексей Васильевич Александров и три ребенка: мой будущий отец Юрий, Олег и Игорь

Мой дед Алексей Васильевич Александров и бабушка Александра Васильевна с тремя сыновьями (Юрий, 14 лет; Олег, 12 лет; Игорь, 10 лет) незадолго до ареста в 1937 году

Я с папой Юрием Алексеевичем

Я с мамой Ривой Яковлевной

Дочка Наташа родилась 16 мая 1982 года. Примерно такой я застал ее, когда вернулся с зоны в 1985-м

Начало 70-х годов. С первой супругой Нелли

70-е годы. В центре — я. Справа — капитан нашего корабля «Антон Буюклы» Олег Николаевич Бычков

Теплоход «Антон Буюклы» в составе Сахалинского морского пароходства, на котором я служил с 1972 по 1982 год, перевозил лес

Визит в японскую школу. Директор школы встал на цыпочки, чтобы казаться выше

Врач на корабле — всегда фигура независимая

Наша корабельная команда на прогулке во время стоянки судна

Отмечаем Новый год на «Антоне Буюклы»

Служба в суровых погодных условиях закаляла характер

Во время сходов на сушу я всегда старался организовать игру в футбол

 

[Class]

Качаем и читаем продолжение Александров Б. Ю. - Сырок. История моей жизни и бизнеса [2016, EPUB/MOBI/PDF, RUS] :: RuTracker.org

 

[Hayes]

Интересно, прочитал на одном дыхании.

 

[DeftonSE]

Спасибо) весьма увлекательно

 

[Dorian Gray]

Интересное чтиво, для разнообразия не лишним будет прочитать кто сомневается.

 

[данил2]

" Да тут одни школьники ,да нет знаю парочку с первого курса"
Слово в слово не читал.
Если сыну книга ,все главы будут или какие-то исчезнут.
Везение Вас сопровождает.
А про бизнес и кредит.
Почему нет кредитования на форумах,
Курсов ,карт.
И форум это айзберг,некотролируемый,
Во всем силами аг..
Или нет или не дочитал,"как я сюда забрался."
Бизнес маркетинг,Конкуренция.
Конкуренция и чувства.
И смелость рассказа,чего-то я не пойму.
А возрасту респект.

 

[Корж]

Спасибо за книгу, прочитал, подчерк много глубоких мыслей. у него на официальном сайте книга стоит 699 руб. Так може не когда бы не купил, но если рассудить она стоит своих денег. Спасибо за бесплатный доступ)

 

[Arnoldik]

Спасибо за книгу бесплатную

 

[Toska]

Очешуенная история!